店长作为企业的中层管理者，在整个企业中起着举足轻重的作用。美国的一项调查指出：企业能够保持持续的发展，做出更好的业绩，最为关键的因素在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、求真务实的中层管理者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动态和市场现实这三股促进企业发展的动力有机的结合在一起，他们是企业战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管企业在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。

1、中层管理者缺乏常抓不懈的韧劲，表现为对政策的执行不能始终如一，虎头蛇尾

   工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的展开，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大堆，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟定的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就更谈不上制定严格的时间表和规范的赏罚措施。这样的店长必然导致执行越到基层，越是拖拖拉拉、敷衍了事。

2、内设机构不科学

   从管理学的角度看，现行影楼管理系统职能部门设置过多，智能配置不科学，存在大量智能交叉和重叠，加之受社会环境、管理水平和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配置不合理，为提升中层管理者执行力带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均”现象在个别部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。三是领导者认人为亲的观念作祟，同职级别的中层管理者在工作中得不到同等的待遇。

3、政策的随意性和不确定性拖了执行力的后腿

   ①管理者出台政策制度时缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致政策和制度朝令夕改，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行的局面。因此，决策一旦形成，店长就应率先全力以赴，切忌在工作中走走停停、拖拖拉拉。

   ②政策和制度本身不合理不利于执行。实践中我们经常发现：管理者企图通过各种考核制度来达到改善执行力的目的，但往往事与愿违。

4、工作上的形式主义和绩效上的个人崇拜对执行力的影响

   现实中的店长在履行职务过程中，其职能和效用存在着大量的交叉和重叠，目的都是提供客户服务、挖掘客户资源。现在有的店销量和利润是增加了，可有多少是通过市场宣传、策划、调控、运作和抢占而得来的？居高不下的管理费用、有增无减的人员成本、层出不穷的方案运作，在没有合理的机制的情况下能这么搞吗？当大家都看到问题又都不愿说的时候，就只能互相推诿甚至应付式地执行，执行力必将大打折扣。

5、岗位绩效考核粗略，难以发挥激励、促进作用

   首先，岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能对店长进行所谓的“德、能、勤、绩、廉”简略性的定性考评，考核结果有失公允。其次，公司行政管理粗放，缺乏规范性、科学性、实用性，很难对中层管理人员进行科学、有效地考核约束。第三，现行考核办法设置单一，理论上和实践中都无法对中层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当地评判。第四，重年终考评，忽略日常考评，考评的效用缩水。第五，受社会大环境的影响，主考人不愿意正确评判被考评人员的是非功过，使考核流于形式，挫伤一些人的积极性。

6、店长“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重

   在执行过程中，我们时常会发现：由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，只凭个人好恶来判断工作中的是与非。更有甚者，总认为自己是给老板打工的，企业的效益、形象、发展只不过是领导的“面子、形象、政绩和阶梯”，企业效益的增减、形象的好坏、发展的快慢与自己没有任何关系，只要保证我到月拿工资、季度得福利、年终有奖金就足够了，见到好处时积极踊跃，争先恐后；发现问题都时或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属，或归罪于变化、收益，根本不去思考问题与解决问题。通常是“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置。

7、中层管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯

   由于受个人主义思想的影响，现实中有相当一部分人听不进别人的反面意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制的做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；有时为了张扬所谓的个性，不顾流程忽视职责，不顾制度四处伸手与同事或下属争功抢名；当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋；当工作遇到挫折时便四处喊冤说下属如何办事不力。