未来，随着互联网的全面普及，互联网在农业领域的运用将会显得更加宽泛，互联网+农业+营销策划方案将取得显著成绩。
2、对谁授权？只有对那些有责任意识有公司
管理工作能力的人才能授权。很多工作中层干部自己还没明白呢，就轻轻松松授权下去了。对于这样的干部不能授权。
现在做管理，思路都有，就是没效果。问题出在哪里？没有结案。做事情结案很重要。结案就是总结，是好是坏给个说法。
（2）公司管理者不仅要对下属授权，还要把授权的规则和技巧传授给下属公司管理工作者。
但是，授权也可能会演变为一种“公司管理工偷懒”行为：某一层级的公司管理者把本来属于自己职责范围的工作任务推诿给下属去完成。帕金森定律则告诉我们：一个不称职或忙碌的公司管理者常常会找几个比他级别和能力都低的助手，来分担其工作，而自己掌握全面在上面发号施令。如此类推，组织就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的官僚领导体系。
既然有“授权”，必然有承接“行权”。当受委托的行权者或因能力不逮，或因操守问题致滥施权力时，就成为了组织的灾难。
管理时刻处在矛盾中，放任自由，企业要关门；严格管理，员工要走人。提高工资让成本上升，不增加收入，员工缺乏积极性……凡此种种，使管理左右为难。优秀的管理者就是要善于在矛盾中做好管理，学会“戴着镣铐跳舞”。
3.抓点与顾面的矛盾
授权不是招助理，也不是简单地下达任务，不是没管控没考核，作为企业老板，的确是应该管管这种“授权”。怎么管？简单讲，须明确以下三点：
针对这一问题，建议：
“授权”不能演变为“公司管理工作者偷懒”的借口。
特别是近年来，消费者越来越关注食品安全。可以说，它为品牌农业的发展指明了方向，创造了优秀的农业品牌，并以品牌保持了品质，已成为农业供给侧结构改革的重要组成部分。
自从“授权赋能”概念被提出以来，很快得到了公司管理工作thldl.org.cn学界和实业界人士普遍的认可。授权就是将完成某项工作所必须的权力授给部属人员，即将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权转移给部属。授权是保证责任者有效地实现目标的必要条件，是激发下属责任感的重要手段，也不失为一个提升员工参与度、培训员工、提高部属能力的有效方法。
怎么关注效果？对数据变化给予关注。做任何事情一定要有数据化的目标。无论产量、人均产值、合格率、损耗率，都要有明确的数据指标。
很多管理动作简单有效就在于它的要领把握得好，复杂的事情抓住要领做，就会做出效果。企业管理
2、看人下“菜”。授权者要做到知人善任，量其能、授其权。根据下属能力大小、水平高低进行合理授权，是授权成功的关键。“自己还没弄明白”就忙着授权，是业务能力和公司管理工作能力欠缺的表现。中层错了，老板也错了，因为老板没有搞清楚自己的下属是否具有“被授权”的能力。
5.思路与效果的矛盾
●陈岐福（和君咨询集团）
中国农村经济转型从一个传统农业向工业化、乡镇企业发挥了重要作用。它导致了农村工业化的崛起,使农村环境问题不容忽视。和生态农业在某种程度上,保护环境,废物和防止污染的作用,使“三废”的材料回收再生,和乡镇企业的发展有一定数量的钱来促进生态农业的发展技术。
●王佑淞（兴业培训学院）
不要一下子把目标定很高，要一步步来。定了目标就要频繁检查，达成了奖励，否则处罚。要阶段性地设一些子目标，分段激励。最重要的是要分析没有达到目标的原因，因为对它的分析将成为下一步的切入点。
中层热衷于“授权”，很可能是出于“懒于任事、怠于担责”而出的“馊主意”。
企业管理 企业做任何事情都离不开资源，不管是人力资源还是财力资源。但这个资源有内外之别。很多人特别是老板喜欢向外求，认为下属素质低、能力差，千方百计招人、挖人。结果，人才换了无数，企业仍然是一团糟。
（3）加强人力资源公司管理工作部门的职能，做好定员定岗工作，防止“公司管理者偷懒”行为发生。在实施授权公司管理工作变革后，要委派人力资源公司管理工作部门对整个组织内的岗位职责进行清理，切实做到责权利相结合，制定出岗位的工作任务书，并作为绩效考核的依据。
2.求内与求外的矛盾
1、授什么权？作为老板，首先应该确定授权工作的范围，明确哪些是老板必须亲自掌控的？哪些是可以授权中层做的，哪些是可以授权中层进行转授权的。对于一个规模不大的公司而言，人力资源招聘原则上是不可以向一般中层授权的。
忽略了以下几点，授权便成了添乱：
对有能力的下属，授权不足，会浪费其能力，也容易使其产生“上司对自己不信任”的错觉。这是授权的分寸感。越是靠近“金字塔”顶层级的公司管理工作者，可授之权也越大，越往下可授予之权就越小，中层对下属能授予之权少之又少，这是授权的层次感。
6.农村工业化的崛起
结案非常重要，佛家曰“了了分明”，就是明明白白。
通过利用现代信息技术，不断提升农业生产、经营、管理和服务水平，促进农业生产方式、销售方式的转变，以此来实现农产品的生产和销售。
要不要管管这种“授权”行为？
推行一个正确的管理制度，遇到了对立、对抗，恰恰证明制度的执行不在对错上。“对的就没有理由对抗”的观点是对管理的误解。管理要从“对别人有没有用而不是对不对”出发，从帮人出发做管理。调研某企业发现，员工流失率高并非待遇问题，而是“干群关系”特别差，尤其是基层管理人员作风粗暴，处事不公，对下属只下命令不帮助解决问题所致。
公司人资公司管理工作有点问题：一是什么人可以配助理、秘书应该有制度规定；二是考核不到位，责任追溯机制也没有；三是什么样的职位有什么样的权力，应该是制度化的。
在抓点抓出成效的同时，要对它进行总结、归纳，然后整理成文件，就形成有效的体系。基本思路是：先动作，后卡片，再文件。这其中还有一个重要的东西，就是表单，它是和动作同时推下去的。
把握授权节奏，不可“一授而就”。授权犹如举重训练，不可一下子把重量都加上去。具体分为：制约授权、弹性授权、不充分授权、充分授权几个步骤。在此过程中，被授权者的工作能力逐渐增强，其相应的权责利也是逐渐增加的。如此循序渐进，才能有效授权。
3、制度保驾。授权不是放任，公司管理工作者要宏观把控，掌握工作进展情况。授权的结果也要跟利益挂钩。
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影楼策划我们公司不大，年营收也就是3-4亿元的规模，在公司发展过程中，我有意识的向中层公司管理工作者授权，以培养他们的公司管理工作能力。但最近出现了一种让我担心的现象，就是这些中层公司管理工作者也模仿我这个老板的样子去给基层员工“授权”，忙着招秘书、招助理，很多工作自己还没弄明白呢，就轻轻松松“授权”下去了，没有流程管控、没有追踪考核，这样的“授权”实在是让我担忧。我是不是该管管这种“授权”行为了？
（1）首先树立一种观念：经理承担的是其部门和职责范围的教练和顾问的角色，是经营公司管理工作活动的综合协调者，必须首先自己对其职责范围的工作目标、任务和方法有深入的了解，努力建设好内部协作体系、提供工作运转机制、流程管控方法和执行措施，在此基础上才能适度授权，必须在了解下属的能力和潜力的基础上对下属授权，同时要有成为下属的教练和顾问的思想准备。
●魏民（建设银行山东省分行）
做计划物控的人都知道，订单评审、交期分解、月计划、周计划、日计划，做好了试图一成不变地推行下去是不现实的，因为物料、设备、人员等经常变化。怎么办？频繁调整：你天天变，我天天调。管理就是频繁应变，频繁调整。频繁产生力量。不要相信一次动作就一劳永逸解决问题，一次性的东西都是没用的，只有反反复复的东西，才能有用、持久。
3、授权后如何管？对于已经明确授予下属的权力，老板依然要承担最终责任。为此，做好授权后的控制，但同时还要做到不干涉下属独立运作，这就成为授权能否成功的关键。
授权并没有错，授权的动机、对象和监管等就有学问了。授权要做到权责统一，也是调动下属积极性、培养下属的一种方式。案例中的中层公司管理工作者要授权，也应向正在担负责任的下属授权，而非为了招秘书、助理而授权；很多工作自己还没弄明白就匆忙授权，是中层公司管理工作者推卸责任的做法，无法调动下属积极性和培养下属，更无法对下属进行有效考核监管。所以，授权本身是件好事，但必须公司管理工作授权行为，让其步入正轨。
1、授权有度。不是所有的工作都可以授权。常规性的事务、简单琐碎的事情，结果和过程容易控制的，可以交给下属去做。若授权交给下属的是“没弄明白”的复杂事情，对方就无从下手，更别提完成任务。
