新老员工薪酬矛盾问题其实在各行各业都不同程度的存在，只是因为房地产企业发展速度快，这一问题更容易凸显。
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影楼策划大型房企也曾因为企业规模增长过快、内外部人力资源供需与薪酬水平变化快，面临着薪酬经营
管理体系失序的难题。中小型房企薪酬控制欠佳，经营风险较高，这一方面与区域性的投资活跃度相关，另一方面也与企业的薪酬设计与管控能力相关。本文与大家探讨几个房企薪酬设计的常见问题。
集团管控构架下的薪酬体系设计，首先要解决集团管控模式和职能层次分配的问题。也就是说，先解决集团和平台、项目公司之间各自干什么、怎么干的问题。我们按照房地产项目的参股控投之别和管控需求不同，对项目公司的管控进行了分类经营管理体系。同时，梳理职能的层次分配，确定集团和平台公司对项目经营管理体系到什么程度。在此基础上，对三级管控下的职位设置与职位职责进行了梳理确定。
1．挑战性的横向领导。领导其他部门与自己同等级别的人员，影响组织外部的利益相关者，就是水平或者横向的领导行为。横向关系最大的特点是不稳定性和复杂性，大多数项目结构比较模糊，常常没有行动的具体边界，项目进行阶段不同，要领导的对象也不同。在如此复杂的关系面前，中层领导者若想做出业绩，需要很强的能力和人际关系。
再次，对专业人员的职位序列进行合理设计。根据前面职能层次的梳理，确定在三级经营管理体系框架下，不同层次专业人员的配置规划。比如说，集团工程部可配置资深土建工程师，以监督和指导全公司的土建方面工作，平台公司可配置高级土建工程师，以实现对平台土建工作的支持与经营管理体系，项目工程可配置中级土建工程师，以负责项目公司具体的土建经营管理体系工作。合理的职序设计，优化专业人员的配置与流动，为相应的薪酬等级设计奠定了基础。
2、解决之道：
影楼策划企业中层管理者，是企业管理层的中间力量。俗话说，中层不倒，企业不倒。同时中层管理者在人才梯队中又处在中间位置。他们在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长，由此可见中层管理者的重要性。
3、点评：
2．难以驾驭的下属。当今中层管理者管理的下属往往是80后和90后，他们往往具有强烈的个性，在很多事情上也有自己的见解、观点和方法，在一定程度上和中层管理者的做事理念不相投。另外，如何公平地对待员工，获得员工的信任和忠诚也充分考验着中层管理者。
最后，我们通过薪酬调查和薪酬策略的研讨确定，制定了企业的薪酬政策线，通过薪酬套档解决了企业内部人员之间薪酬差异，通过反复的薪酬测算，形成了完整的企业薪酬方案。
1、案例企业问题：
有人曾形象地比喻道：企业好比一个人的身体，企业中的高层是头，基层相当于腿或脚等肢体，而中层干部则是腰，沟通协调上下，很多企业腰太细，好的合格的中层干部比较缺乏。而二者比例的不协调，会使得企业整体上不协调，运作起来也不顺利。
一、集团管控架构下的薪酬体系设计
如何更好的留住人才是每个企业需要思考的问题。那么如何才能更好的留住中层干部呢？笔者经过多年实践与调研发现，中层干部有以下两方面的需求，希望可以给企业留人有所启发：
房地产企业因为规模扩张快，经营管理体系层次快速叠加，易造成内部体系性的薪酬失衡的问题。
三级经营管理体系模式是大中型房企常见的模式，如何在三级经营管理体系框架下，建立科学合理、高效有序的薪酬体系，是房企人力资源经营管理体系中常见的问题。该案例从集团管控的梳理入手，解决了职能层次划分，为薪酬设计铺平了道理。同时，通过职序设计，解决了专业人才的配置与职能定位问题，为企业搭建合理的人才结构与薪酬体系设计提供了基础。
房地产行业因为投资活跃，对优秀员工需求量比较大，特别是商业地产相关专业人员。同时，因为项目周期性原因，员工的人力资源增值比较快。一般来说，基层专业员工在三年左右的时间里，就可以参与完成一个项目，从劳动力市场上来说，其薪酬水平就有一个较大的提升。如果企业不能及时给员工以认可和提薪酬，员工只能到市场去实现自身价值。所以，解决新老员工薪酬矛盾问题的关键是建立老员工的薪酬增长机制。
企业管理 3．上司的要求和期望太高。高层管理者往往负责企业的战略规划和宏观调控等，他们往往只提出某些概念，很少拿出实操性的方案，这就要求中层管理者 充分了解高层的想法，在此基础上拿出可行的方案让下属去执行。如果稍有偏差，则会给企业带来巨大的损失。
2、解决之道：
某房地产企业位于二线城市，因为项目周期问题，近三年来一直没有对老员工调薪。但随着新项目开发，公司引进了大量新员工。新员工一般和企业采取议价薪酬，他们的薪酬水平代表劳动力市场薪酬水平。由于三年没调薪，新老员工薪酬差距越来越明显，个别新员工薪酬水平是同岗位老员工的2倍。扭曲的薪酬差距引发了老员工的不满，开始是个别员工挥泪离职，后来引发较大的离职潮。当经营管理体系层意识到问题严重性的时候，开始对个别提出离职的员工加薪挽留。而加薪挽留同样造成了员工的困扰，有员工说，我就是为了这几千块钱而留下来吗?如果我真的值这么多钱，为什么公司以前不给我加薪呢?没有提出离职的员工则跃跃欲试，想以离职来达到加薪目的。
二、破解新老员工的薪酬矛盾
其次，我们组织领导与员工代表，对全集团岗位的价值等级进行了评估工作。确定了在新的组织构架下，三级公司各职位，特别高管人员的职位等级。因为职位等级是薪酬设计的基础，特别是在复杂组织结构下的职位等级评估，更需要科学、客观、让全员接受的职位等级评估。
某上市房企，是由两家国有房地产公司合并组建而成。在企业合并之初，两家公司分别经营管理体系thldl.org.cn着六七个项目公司。公司为了实现更好的集团管控，组建了集团公司，原有两家公司改建为城市平台公司，按原有隶属关系经营管理体系项目公司。而以前的项目公司总经理，一般由平台公司的副总兼任。集团公司、平台公司与项目公司的总经理、副总经理之间的薪酬水平如何确定，成为实现集团经营管理体系的难点之一。同时，三级构架下专业人员的薪酬设计也出现了问题。例如，集团公司、平台公司和项目公司分别设计有工程部，三个工程部中的专业工程师薪酬体系如何设计也成为企业经营管理体系难点。
第一，发展晋升空间。很多企业的中层管理者在晋升上面临着瓶颈，由于年龄、学历、后辈等诸多因素，他们要想再晋升，面临着诸多挑战，例如，他们得学习很多以前从来没有接触过得东西，甚至要颠覆以前的世界观和价值观。再者，很多员工在晋升为中层管理人员后就开始懈怠，没有了积极工作的精神。因为距离决策层虽只有一步之遥，但是他们感觉，无论他们怎么工作，升上去做决策层的机会很小。所以中层管理层虽然作为企业的重要支柱，但是往往他们并没有发挥到应有的作用。
