现在我正在推行绩效
管理，我们的企业在管理水平、工艺流程、品牌度、生产效率、工资水平、绩效管理制度考核等方面还不成熟，所以不能用一些要求较高的考核模式，关键要体现实用，以成绩论英雄。在实际推行过程中，部分管理人员列举了其他公司（如松下、富士康）的考核模式，从谈话中可以看出，他羡慕的是那种宽松的考核模式以及奖励模式；也有部分管理人员在提意见时，针砭时弊，泛泛而谈，满腹牢骚，就是不谈自己的工作；也有些部门要求详细定义指标，追根溯源，要求完美考核；当然也有部门不管什么指标，都给你一个考核不合理的理由。综合来看，都是没有认清自己所处的实际情况，没有搞清楚工作方向。
中基层管理人员和普通员工是企业的基础，是真正为企业创造利润的直接执行者，因此要通过外聘专家、内部邀请有经验的管理人员和技术骨干不断对中基层管理人员和普通员工培训，提升其专业技术能力和管理能力，从而打造核心企业管理团队
家里的塑料小凳子经常破裂，原先的7个现在只剩下1个能用。原本打算买几个木制的，要么感觉太贵，不划算，要么不结实，所以打算DIY.前几天在一家做装修的门店淘了3块木板和一些四方木柱子（全免费送，不要羡慕，都是下脚料），然后在五金店买了一把锯子（7元）和3块钱的钉子（长度不等）。虽然从来没做过凳子，但凳子大概结构还是有印象的。先前在电视节目上看过榫卯结构的家具很结实，很是羡慕，所以想将我的小凳也融入榫卯结构。
影楼策划">
影楼策划看着电子产品一代换一代，软件一级升一级，似乎你不拿Iphone，不玩IPAD，不谈P2P，你就已经OUT了。在企业管理中，你似乎不谈谈战略地图，战略管理等，你好像就不是干管理的，所以很多企业开始追求高端的绩效管理制度考核模式，人力资源工作者也在推波助澜，实际情况糟糕的例子也是屡见不鲜，其中不乏索尼（最近“绩效管理制度考核害了索尼”一文很受关注）之类的大公司。于是大家开始从一个极端走向另一极端，其实生活的例子就能让你醍醐灌顶。
榫卯结构可以体现家具制作水平的高低，是很多人一直追求的，但它是有前提的，材料要好，工具要好，设计要准确，木匠水平要好，满足这些才能有精湛的作品。然而当这些条件都不具备时，榫卯结构只会是一种拖累。
影楼策划1） 鞋服品牌建设深层次的思索；2012年众多的品牌出现了转型的第二次创业与过渡，在转型的过程中，众多的品牌还是把品牌文化的建设放在第一位，从品牌的转型中，重视品牌文化的建设，为品牌后续的发展奠定了文化基础与传播的连贯性和一致性。比如，转型后的品牌在产品的研发上注重了产品的文化理念，重视品牌的格调与国际接轨，其次，对品牌文化的有了更加深层次的深入执行，开始创新品牌差异化的基因，为后续品牌的文化建设打下了实际性的规划。
二、培训中基层管理人员，打造执行力
三、通过建立培训、沟通、激励、福利待遇等机制来提升中基层管理人员和普通员工对企业的忠诚度和凝聚力，实现自我约束和企业内部控制的目的；同时通过建立目标管理体系，从外部约束中基层管理人员和普通员工，使其最大程度的为企业的发展贡献自己的力量，进而打造核心企业管理团队。
企业是火车，董事会是车头，高层管理人员是车身，也是企业的中流砥柱，董事会必须要与高层企业管理团队之间形成一种无障碍的沟通关系，为团队整体制定战略规划和人生职业规划，将团队的价值观和企业的发展目标与经营管理思想统一结合起来，让团队中核心的力量，认识到自己与企业不仅只是赚钱、让老板多发点钱给自己的关系，要使其真正成为与企业同甘共苦、共患难、同进步、共发展的先锋队和主力军。为了确保管理变革目标顺利实现，在管理变革期间要成立企业管理变革领导小组，由公司董事长担任组长，各部门主任/主管任组员，主要讨论管理变革推行中的重大事项、协调关系，调动资源，执行流程等。
说干就干，但无奈只有锯子一把，锤子一把，要想在木板和柱子上做出楔口，还真的很难，所以只能在木板的四角分别锯了口字型，再将木柱子一端切成与木板契合的口字型。接下来就是组装了，将木柱子卡在木板的楔口上，让后钉钉子固定，到这里一切都是美好的。但接下来问题出现了，由于锯子功能限制，木柱子的口子型比木板的口字型或大或小，另外钉钉子时一个木柱子当场炸裂。由于木柱子没有抛光，暴露在凳面的毛糙表面老是勾住衣服。最后加了1个柱子固定，炸裂的柱子用铁丝绑定，一些摇晃的地方用小钉子固定才算将这个凳子做好了。整个用时大约3个小时。看到这个DIY小凳，与自己的预期还是有差距，有些摇晃，实用性恐怕不理想。接下来又做了2个小凳子，完全不用榫卯结构，先将四个木柱子用2根长方形木条固定，再将这2根长方形木条用大钉子与木板固定，不到1个小时，2个小凳子完成，不仅结实，重量也轻，凳面光滑，算是完美之作。
要解决这些问题，首先不能否定绩效管理制度考核，绩效管理制度考核是工具，实际结果的好坏多是人造成的。其次在设计绩效管理制度thldl.org.cn考核的时候，要从公司战略和经营目标出发，尊重企业的客观情况，不要为考核而改变公司现有的经营管理习惯。再者就是不能在细节问题上过于纠缠，要看关键项目，不能追求完美。考核对象的抗拒是情理之中的，但不能任由发展，还是需要一些强制力的。最后绩效制度的设计不能拖太久，尽快进入实战中，实践是检验真理的唯一标准，在实践中总结经验，不断提高绩效管理水平。为一家公司设计绩效管理制度考核制度快有一个月了，这家公司在管理制度、管理人员、工艺水平上都有缺陷，但这些都不是致命的，也不是特例，都是制造型企业普遍存在的问题，只是程度不同而已，推行绩效管理虽不能立刻转变以上缺陷，但对企业良性发展，规范管理，明确目标，减少人为影响因素（如高层调动）以及实现盈利有着重要作用。
企业管理
