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　　第一个例子。2014年8月15日，我出席在武汉举行的一场人才管理问题的高峰论坛。活动结束后，几位企业的人力资源主管围过来向我请教问题。我印象最深的是南京一家著名医药企业的HRD。她告诉我，她前段时间连续带队伍在北京、广东和上海等地出差，出差的目的是为公司招聘区域销售主管，但是招聘结果十分不理想。我问她公司愿意支付的年薪是多少，她回答说公司承诺30-50万，并说这已经很高了，比现有的区域销售主管的年薪高出了近一倍。她还告诉我，这个薪酬水平给出后，为了解决内部的待遇公平性问题，并防止优秀销售人员跳槽，公司将会普遍上调销售人员的薪酬水平，调整幅度大约是20%-30%左右。我于是问她：这意味着你们的销售成本会大幅度上升，但你们的销售利润的增加会抵消用人成本带来的损失吗？对此，这位HRD显然没有任何思想准备，她只是立刻睁大了眼睛，无言以对。不过，很快她的脑子似乎转过弯来了。她说：“我们会通过加强绩效管理来解决您说的这个问题。而且，没有办法，我们只能这么做！”


　　因为其他企业在竞相开出更好的条件吸引和保留人才，任何一家具体的企业要想获得和保留人才，便不得不一次又一次地抬高使用人才的价码。问题是，即便如此，也并不意味着企业就能真正地吸引和保留住人才，因为其他企业可能在这方面做得更具进取性……总之，这里存在一种恶性循环。

　　一定程度地提高对人才的投入，可以有助于企业获取和保留人才；但问题是，当众多的企业都在试图通过提高用人投入来获取和保留人才时，其最终的效果却并不会好。


　　人才管理困境二、竞相提供更好的条件来获取和保留人才的后果

　　经济学的某些观点似乎可以解读这一问题：当普遍的企业的用人成本上升到企业不能支撑的程度时，企业便会不约而同地通过上涨产品售价来避免企业损失（这也是物价不断上涨的原因之一）。但问题是，在普遍的企业不约而同地涨价之前、或者在人才管理效率较高的企业愿意在微利情况下维持产品售价不变时，那些不能有效控制用人成本的企业就会面临一系列的人才管理窘境；也就是说，在普遍的企业上调产品销售价格之后，只有那些人才管理能力较强的企业，才能获得更好的经济收益和人才收益。这一观点表现在人才竞争层面就是，人才管理能力强的企业总是在人才竞争中获得更多的好处。


　　人才管理困境一、用人成本急速上升，但用人效率却不能同比率增长

　　所谓“人才争夺战”是指，为了自身的发展，几乎每一家企业都在想千方设百计地吸引其他企业的人才；所谓“人才保卫战”是指，面对其他企业的人才招聘行为，几乎每一家企业都在想千方设百计地保留住自己的人才。企业间围绕“人才”这种资源而展开的“争夺”和“保卫”行为，就像是看不见的战争，故曰“人才战”。



影楼策划">影楼策划不管你承认不承认，在人才管理方面，企业之间的“人才争夺战”和“人才保卫战”正在我们身边越来越激烈地上演。

　　另一个例子发生在我正在为其做咨询服务的一家上海的民营企业。该公司正处在超速发展阶段前夜，前景非常好。公司目前面临的核心问题是，中高层管理人才严重不足，为此公司决定从同行业的跨国公司挖人。从跨国公司挖人，面临的最大问题之一是必须给出较高的薪酬。为了公司发展，该公司老板咬紧牙关，开出的薪水大约是候选人才过去在跨国公司服务年薪的120%。老板的想法是：只有高薪才能吸引人才——所谓“舍不得孩子套不住狼”；只有高薪才能培养忠诚度——既然付出了高薪，就不希望招到的人才待一阵子又跑了。因为愿意付出高薪，该公司2014年招聘人才的效果“十分理想”，半年时间就精挑细选出了十几名能力素质看起来十分不错的有着在知名跨国公司工作经历的中高管。但是，顺理成章的是，如此一来，该公司的用人成本也因此大幅度攀升。人才被吸引过来了，接下来该公司将要面临的问题是：如何才能保证这些高薪聘请来的人才能够为公司创造价值（而不是损害公司的价值）？


　　很显然，当一家企业试图用100万的年薪来获取或保留某些关键人才时，如果有另一家企业愿意出110万，那么前一家企业获取和保留人才的行为就可能失效。也有另一种情况，即在同等薪酬条件下，人才们可能会朝着其他条件（如品牌声誉、企业战略与文化及工作环境等）更好的企业流动。

许多影楼老板喜欢说：“职工是咱们最大的财物。”不过咱们都很清楚，这句话通常是说说而已，在实践运营中就不是那么回事。许多领导以为，企业为职工付出薪水，职工为企业效能，这是天经地义的事，还谈什么鼓舞职工？问题在于，企业雇佣的不是一双手，而是一个人，这个人是否满意积极主动，企业的绩效是很不一样的。鼓舞大有必要！

有人以为，薪水是最好的鼓舞手法。但经历标明，关于底层职工，薪水可能是一个有用的鼓舞手法，但很快就会变成保健要素，起不到鼓舞的效果了。并且，人们看得不仅仅是肯定薪酬，还会比较薪酬的相对值，看公司的价值评价系统是否公平。公司要明确价值主张，并树立完好的薪酬制度，构成一个相互依存的薪酬系统，确保薪酬系统有鼓舞效果。

要真实处理职工的鼓舞问题，就要先弄了解职工的动机和驱动力。哈佛商学院现任院长尼廷.诺里亚和别的两位哈佛商学院教授编撰的《职工鼓舞的“四力模型”》以为：人的爱情驱动力可以分为四种：1、获取，即获得经济和社会地位等东西；2、结合，即与个人和集体树立联络；3、了解，即了解咱们周围的国际；4、防护，即抵挡外部要挟和推进正义。

要想充沛鼓舞职工，办理者就必须一起满意一切四个驱动力。详细而言，获取驱动力最简单经过安排的奖赏制度得到满意；要满意结合驱动力，就要树立一种促进团队合作、协作、敞开和友谊的文明；要满意了解驱动力，最好规划出有含义、有趣味且具有挑战性的岗位；要满意防护驱动力，这需求规划公平、可信、通明的绩效办理和资源配置流程。

一起满意四种驱动力不是件简单的事，很少有办理者能一起满意这四点。作为一个团队的领导者，许多作业可能是你力不从心的，但还是可以营建一个相对不错的小环境。比如说，职工虽不盼望自己的顶头上司对公司的整体奖赏制度、文明、岗位规划或办理体制施加严重影响，但这位顶头上司可以在赞誉、认可和使命选派上，把奖赏与职工体现挂钩。

还有一个更实用的方法。哈佛商学院教授特蕾莎.阿马比尔和作家史蒂文.克雷默经过十几年的尽力，深入研究了上万条构思性项目团队成员的作业日志，在此基础上提醒了其中的奥妙：“每天在有含义的作业中获得发展的成就感，是鼓舞职工的要害。”因而，如果把办理要点放在作业发展和职工办理上，更简单让职工有成就感，提高安排的绩效。

办理者要供给“催化剂”和“营养剂”，以推进项目获得发展。所谓“催化剂”，就是能为作业供给支撑的行为，包含设立明晰的方针、容许自主性、供给充沛的资源和时刻、为作业供给协助、以敞开心态从作业成败中学习，等等。所谓“营养剂”，就是指人与人之间相互支撑的行为，例如对他人表明尊重和认可，给予鼓舞或精力安慰，树立归属感，等等。

办理者要经过支撑职工，并推进他们在有含义的作业中日益获得发展，然后改善职工的作业心思。为了要保持职工的内驱力和幸福感，办理者没必要化尽心血地揣测职工的心思，或者控制各种杂乱的鼓舞手法。只需他们可以向职工体现出根本的尊重和谅解，他们天然就会产生创造杰出成绩所必需的情感、驱动力和感知，将注意力放在对作业改善上。

　　因为参与“人才战”，现实中的绝大多数民企都不同程度地陷入了人才管理三重困境：一是，用人成本急速上升，但用人的效率却不能同比率增长；二是，企业间竞相提供更好的条件来获取和保留人才，但由于其他企业也在这么做，其效果复归于零；三是，如果放弃“人才战”，必将导致企业发展停滞。在《E9人才管理标准解析》系列文章的开篇，我首先谈一谈这三种人才管理 困境。

　　由以上两个例子可以看出，“人才战”的直接后果之一，便一定是企业的用人成本不断攀升。用人成本不断攀升，在一种情况下也许不是什么问题，即如果企业用人的收益增长大于用人的成本增加，企业在获取和保留人才方面付出的代价再大也是值得的。但问题是，许多企业的用人成本在快速增长，而人均劳动生产率却并没有同步增长，这便是不合算的“买卖”了。
　　前不久，我应邀到一家江苏的企业做调研时获悉，该公司为了获取和保留人才（包括为了激发现有员工的工作积极性），2014年年初全面调高了员工的工资待遇，调整后的员工工资较上一年的上涨幅度为15.8%，但是2014年全年下来，该公司的员工劳动生产效率却较上年同期下滑了3.3%。老板为此着急得不得了。然而，急归急，却想不出什么招数来解决这一问题。当然，这只是一个例子，因为现实中，也有少数企业在通过增加薪酬支出来获取和保留人才方面是经济的，即获得的总回报大于总付出；然而，普遍的现实是，更多的企业在这方面正在一点点地，但却是快速地消耗着本来就不高的利润。

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