彭剑锋：提高劳动力生产效率只是效能经营管理工作其中的一个含义。一方面是要提高劳动力生产效率，这是从投入产出角度来讲要提高人均劳动生产率；另一方面要提高人才价值创造的能量和能力，激发人的潜能，这是从效益来讲。另外，提升效能意味着要剔除人力资源浪费。要像对待物质资本一样，减少人力资源浪费。

　　所谓有效成长，就是提高生产要素的效率。生产要素中最核心的还是人力资本要素、知识要素。提高人力资本要素的效能是下一步经济增长转型的内在推动力。

　　“中国企业要从依赖低劳动力成本的粗放式人力资源经营管理工作thldl.org.cn转向依靠高素质人才的精益化人力资源效能经营管理工作模式，要向提升人力资源效能要红利。”华夏基石董事长、中国人民大学教授彭剑锋与他的团队对企业提出这样的呼吁与建议。本报就此对彭剑锋进行了专访。

勤奋务实这一中国传统的美德在中国大多数经销商老板身上体现的特别明显，每天起早贪黑，店内外大小事物都是亲历亲为，价格不给店员授权、业务不让员工拓展，自己也不敢离开店面。更有甚者，每天晚上睡觉做梦都是怎么把生意经营好，这种精神着实让人佩服。在生意的起步阶段，尤其是内地的三、四级城市以“夫妻档“居多，这种做法初期会很有效。但问题也出在这里，什么事情都是老板包办了，能力差的员工的能力得不到提升，能力强的员工觉得没有发挥的平台不愿意待，更谈不上对自身业务素质的提高和团队的打造了。几年下来，钱挣了一点，但经营能力没有得到多少提升。这种经营方式在一个不太成熟的小市场前期能够取得一定业绩，但随着竞争的加剧，这种勤奋的优势会显得越来越薄弱，这时候更多的是要依靠团队的力量去竞争，通过店面的经营管理能力的提升去面对激烈的市场竞争。否则最后的结果是经销商老板自己累个半死，比以前也更加努力，但生意却越来越差。最后要不是自己做不下去了，要不是厂家一句“经销商跟不上公司发展的速度”被厂家手起刀落无情砍掉了。

企业管理

五、安乐死

前面说的两个大背景，加上企业当前面临的突出问题，在这三个背景下，真正要推动中国企业升级换代，提升中国企业全球竞争力，只有一个出路：提高人力资源经营管理工作效能。

　　提升劳动力生产效率，这句话是一直在讲，但十多年前，中国企业是听不进去的。因为那时整个大环境就是用低成本劳动力、粗放式的资源投入，企业不需要考虑提升人力资源效能，它也可以生存得很好。但现在经济社会环境已经发生了非常大的变化，提升劳动力生产效率就有了新的背景和含义，如果企业还不考虑效能的问题，它有可能就生存不下去了。

　　“企业进入转型升级通道”、“劳动力成本持续上升”、“人口红利趋于消失”……这些观点在2013年各个人力资源经营管理工作会议中被反复提及，从一个侧面反映出当前企业生存发展面临的紧迫形势。而紧接着的问题是：企业人力资源经营管理工作下一步发展的出路在哪里？


一、过劳死

四、促销死

对于中国很多的新兴行业，行业内的众多企业还是鱼龙混杂，良莠不齐。很多厂家在招商的时候，花言巧语，各种优惠开店政策扑面而来，甚至店面样品都不要钱，白送给经销商，店面装修厂家也贴大钱给经销商，经销商感觉像捡了个大便宜。但一旦加盟之后，厂家就不管不问，产品的品质和交货期没有保障，对经销商也没有帮扶和管理，让经销商自生自灭。如果经销商做不好了，厂家也不管，只是以重新招商来要挟，逼经销商就范。这类经销商是典型的被无良厂家给套死了。

每个经销商做生意都想挣钱，都想轻松快乐的挣钱，所以很多经销商都当起了“甩手掌柜”。甩手掌柜不是什么老板都能当的，如果真能够做到这一点，那是当老板到了一定境界。但事实是很多老板是“甩手”了，最后生意却做没了，掌柜也自然当不成了。当“甩手掌柜”的前提是老板掌握大方向，有战斗力的团队、有职业经理人，有完善的经营管理制度，有合理有效的利益分配机制。否则就成了“放羊式”管理，老板不能够及时掌握市场、店面、员工的真实状况，生意不好只知道听员工埋怨市场不好或者怪厂家的广告不够、产品不好、价格过高，而不能发现真正的原因，及时进行调整。经销商老板特别容易偏听偏信，只知道听员工的反映，没有深入调查，把问题都推给厂家，结果和厂家产生矛盾，成了厂家不待见的“刺儿头”。更有甚者，由于店面缺少监控和管理，出现了老板不挣钱，员工挣翻天的情况。这种方式经营下去，员工一盘散沙，决策“跟着感觉走”，生意无论如何都好不到哪里去，店面销售会一落千丈，最终走到死胡同。
　　彭剑锋：中国企业经营管理工作现状中有几个现象比较突出。一个是还大量存在粗放式劳动力投入的情况，不计成本、不惜代价地搞人海战术。第二个是普遍面临能力饥荒的问题。提高产品附加值，潜含的要素是必须提升能力，而现在面临的突出问题就是劳动力价值创造的能力跟不上企业转型和产业升级的要求。这里包含企业家的创新能力、科技创新能力、经营管理工作创新能力。第三个是人力资源浪费的情况普遍存在。人才浪费现在在中国是最大的浪费，大材小用，小材大用，人在组织中和岗位不匹配等，还有人占据岗位和资源但不创造价值。

　　《企业观察报》：那么，您如何判断企业当前生存发展环境的变化？也就是说，“进入人力资源效能时代”是基于什么样的背景？
　　彭剑锋：基于几个背景：一是基于中国社会经济的转型，从过去追求量到进入一个质变时代，原来是单一地追求规模成长、野蛮成长，现在是追求有效成长、文明成长。这是一个大的背景。


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托尔斯泰曾经说过：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”这个道理用到经销商身上也是行得通的。在成功的经销商身上，似乎都能找到一些共同的特质，而那些倒下、死掉、关门的经销商，总是有不同的原因。细作分析，其实这些都是有规律所偱的。笔者作为广州品牌策划公司龙狮的首席顾问将结合自己多年经销商管理的切身经历，将经营生意失败经销商的案例做出总结和汇总，作为“反面教材”呈现给中国广大的经销商老板，目的是希望所有经销商老板引以为戒，不要重蹈覆辙，警钟长鸣！广州品牌策划公司龙狮研究发现，中国的经销商老板有以下13种死法：

促销是提升终端销量的一把利器，哪个经销商都离不开。但同时促销也是兴奋剂，它只能起到一时的销量拉升作用，长期服用会产生副作用，对身体的原有机能造成极大损伤。在现在激烈的市场竞争环境下，“不做促销是等死”，但更重要的是“光做促销是找死”，越来越多的经销商发现自己得了“促销依赖症”：不搞促销没单接，搞促销没利润，而且经销商越来越多的“被促销”，厂家需要量、区域经理的提成来自于量，于是乎经销商被逼不停地促销，而且力度一次比一次大，次数越来越频繁，最终的结果是经销商的销量看似增加了，落在口袋里的钱却变少了，价格也是越卖越低。某行业曾有个号称要做“价格屠夫”的厂家品牌，就这样把自己的大好网络给促死了。促销在很多行业是一定要做的，但促销一定要“限时、限量、限款式”，度的把握很关键，过犹不及。

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