因此，马利克教授认为，公司管理工作就是把“控制”植入复杂的系统中，并使复杂的系统始终处于“控制”之下。这是因为“简单系统中不会出现重大问题，对其的规范、调节和引导比较简短，控制方式比较直接，指向性强。然而遗憾的是，真正严重和棘手的问题却往往毫不留情地出现在复杂系统之中”。

　　“我们需要掌握的公司管理从来都只有一种，那就是正确且良好的公司管理。”

企业管理

　　“对于中国的贡献，外面的世界有越来越高的期待。”怀有这样期待的马利克教授，就在中。共十八届三中全会之后不久，展开了对中国的访问行程。


　　类似的话，彼得·德鲁克和沃伦·本尼斯（WarrenBennis）都说过。德鲁克说：“卓有成效的公司管理工作者做正确的事。”本尼斯则说：“领导者做正确的事，公司管理工作者正确地做事。”
　　十八届三中全会提出中国全面深化改革的目标，要求注重改革的系统性、整体性和协同性。马利克整体公司管理系统以控制论、系统论及生物仿生学为理论基础，吸收了这三门“复杂性科学”的“营养元素”，其特色与深化改革的目标相一致。

麦包包的成功正是基于一整套系统的供应链管理模式，这是叶海峰从沃尔玛的“电子化快速反应系统”得到的启示，这种模式是把销售订单、库存信息、原料采购、生产进度、成本情况、物流配送等各个环节的信息，通过电子数据交换系统（EDI）与供应商、生产商即时分享，让他们可以及时了解销售商的需求动向，调整采购和生产计划，做到对网络订单的快速反应。在麦包包公司，200多名职员几乎每人手中都有一个电子终端，每当一个新的网络订单生成，各个环节的负责人就可以即时了解到订单对自己部门的要求，10分钟之内就可以处理好一个订单。所以一个产品从放到网上展示，到客户下单、原料采购再到生产配送，麦包包总是能够快速地行动。

　　在马利克教授看来，这句话把韦尔奇对复杂系统的充分理解表现得淋漓尽致。韦尔奇很清楚，通用电气想要获得长久的发展动力并且一直保持良好的公司管理工作，面临的最大挑战就来自于复杂性。马利克教授指出，为了有效应对企业内外的系统复杂性，企业必须具有多样性的适应能力和进化能力。“它们是保证组织持续健康向前发展的先决条件。”

二、运营的能力

　　在马利克教授看来，应对系统复杂性的正确公司管理工作方法，来自于控制论以及控制论所支撑的系统论和生物仿生学。“事实上，复杂问题，特别是公司管理工作复杂系统的最有效的解决之道，起源于生物学、大脑研究以及物种进化理论。”


　　在马利克教授看来，正确且良好的公司管理，是通往效能、绩效乃至成功的最可靠、最平坦的唯一捷径。“公司管理工作正确和错误与否的评判依据是效能，好与不好的区分依据则是效率。”
　　具体来说，正确的公司管理得到了正确的执行，可以创造效能和效率；错误的公司管理得到了正确的执行，即错误的公司管理工作理念被坚决、彻底、有力地推广实施，这往往会造成可怕的灾难性后果；正确的公司管理也有可能由于错误的执行而失去了效率，这虽然很遗憾，但至少比错误的公司管理得到正确的执行所造成的负面影响要小得多；而错误的公司管理被错误地执行，其后果之严重，不言而喻。

　　值得注意的是，当一个员工经常拿不到自己的绩效管理工资时，他常常就会怀疑这是公司有意为之的行为，以克扣他的工资。因为公司在招聘人员时，告诉对方的工资常常是"总收入"，而非基本工资。而很多公司的绩效管理工资还占到30%、40%。这中间的差别就会比较明显，势必就会影响员工的士气。企业管理


影楼策划">影楼策划今天，我们身处一个世界范围的大时代。我从20世纪90年代以来就一直称之为‘21世纪大转型’。“在华灯初上的首都北京，弗雷德蒙德·马利克（FredmundMalik）教授在他下榻的酒店接受笔者采访时如是说道。

　　通用电气公司的传奇CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）曾经说：“如果市场变化率大过企业变化率，那空气中就能嗅到灾难的气息。”

麦包包的营销活力来自于它的快速研发创新产品的能力上，在产品创新方面，麦包包可谓用尽了心机，因为麦包包清楚产品是否“够丰富够潮”，将决定品牌的成败，一年上万款新包的研发速度，使得麦包包成了时尚箱包、流行箱包的代名词。

据广州营销策划公司龙狮了解到，麦包包所有的新品信息几乎都来自时尚前沿的意大利，麦包包其中一位股东拥有一家超过60年历史的意大利箱包公司，在水城威尼斯建有研发中心，而麦包包国内的设计师均各怀才艺，能够根据不同的品牌定位设计出个性鲜明的产品。

　　在马利克教授眼里，21世纪大转型的一个突出特征，是变革的复杂性。“我们正在步入全球性复杂的‘世界’、‘时代’与‘社会’。这是一个全球互联系统的‘世界新秩序’，复杂性自由激增，突破性变革自由地动态推进。”
影楼策划一般而言，稍上规模的企业都会使用绩效管理考核，诸如KPI，360度考核等等。在我看来，其本意就是对员工工作的监督，以督促员工更努力地工作，更好地完成绩效管理，从而拿到更高的收入，与此同时，公司亦能获得更好的效益。事实上，在我接触的很多企业中，员工对"管理考核"的怨言是非常之多的，其意见主要集中在两方面，一是企业绩效管理考核的标准不明确，员工不能很好地找到努力的方向;二是固有的考核点常常不能量化，绩效管理考核有时就变成了考人际关系，谁和领导关系好，谁就拿更好的绩效管理。常听到的抱怨声是："我的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定。"


　　作为瑞士马利克公司管理工作中心创始人兼CEO，他创建了欧洲圣加仑公司管理学派，其中最重要的成果是“马利克整体公司管理工作thldl.org.cn系统”。彼得·德鲁克（PeterDrucker）称赞他“无论在理论还是实践方面，都是权威性的大师”。

　　可是马利克教授发现，这么重要的区别，出于种种原因，被现实工作中的许多公司管理工作者忽视了。他们要么埋头于繁琐的具体业务事宜中无法自拔，眼睛被遮蔽；要么面对复杂性日益增加的企业系统无能为力，找不到正确公司管理工作的办法。

　　公司管理工作控制理论创始人斯塔福德·比尔（StaffordBeer）有一句名言：“如果说控制论是有关控制的科学，那公司管理工作就是关于控制的职业—在某种特定的系统之中。”这里的“控制”，是规范、调节、掌控、引导的意思，而不是人们通常所联想到的强权、逼迫、暴。力、统治等含义。
一、营销的活力


　　在马利克教授看来，这套系统的思想和原则，为包括企业在内的中国各种组织打开一扇机会之窗，提升自身公司管理的规范性和专业度，应对当今世界的复杂性，实现“正确且良好的公司管理”。
　　比如说，我们之前服务过的某国有企业，其企业绩效管理考核分三个等级：A、B、C，最后的结果就是各办公室/部门人员轮流"坐庄"：这个月你得A，高企业绩效管理thldl.org.cn，获奖金，下个月你就得C，低绩效管理，总之就是轮流转。还有一家企业，因为没有明确的企业绩效管理标准，也没有具体的目标，仅仅为绩效管理考核而企业绩效管理考核，但是领导者的处罚却比较随意，时不时就扣除员工一个月的企业绩效管理，导致员工十分的不爽。先不说员工具体什么感受，但是我想说这样的企业绩效管理考核真的很烂，不仅没能正面激励员工，反而是给了员工们一个发牢骚、吐槽的机会。


　　虽然在领导大规模社会转型上中国取得了举世瞩目的成就，但是马利克教授认为在复杂的世界里，中国仍然面临重重挑战：各种组织为了有效运作，如何对系统的复杂性进行正确的公司管理？如何避免短期的思维，放眼长远的未来？如何在世界市场上成功地竞争，并且为驾驭全球经济及金融失灵做出贡献？

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