绩效
管理考核是企业管理的重要手段，是企业人事管理的重要内容。伴随着烟草企业用工配制度改革的深入推进，如何建立一套科学合理、公平公正、能调动激发员工工作积极性、主动性的管理制度，成为目前企业面临的重要课题，是衡量企业能否改革成功的重要标尺。华恒智信分析员根据多年从事人力资源咨询服务的经验，就如何加强并完善新形势下的绩效管理体系考核管理体系做些许探讨，希望通过对绩效管理的构建提出些许合理的建议，供企业决策层参考。
第二，基于简明实用主义导向的HR管理。前不久，笔者参加一堂关于绩效改进技术的课题，起初笔者兴致盎然，满怀期待，但随着课程的深入，忽然发现讲课的老师，有博士之位，却少有博士之学。这个“学”，笔者指的是基于经验的传授和分享，可惜博士更多的是理论，听了之后云里雾里，不知所云。现在很多单位的HR们，大概为了能忽悠住老板，就抛了不少先进的HR管理理论，比如平衡计分卡、人才测评等。笔者有一次去一家国内著名的旅行网面试，这家公司的面试很有特色，面试的是培训发展职位，一进去却要做小学数学应用题，解一元二次方程。笔者当时懵了，十多年未做数学题了，能够有什么精彩发挥呢？任何HR理论和工具的应用，皆要与管理情境相结合，如此理论、工具和实践才能相得益彰！而且根据笔者十多年的工作经验，越是简明的理论和工具，越是接受度广，越是为广大员工接受。所以，HR管理人在选用HR理论及工具上，以实用主义为导向是不会错的，切记搞一套深奥理论，把自己的思维限制住，遁入HR理论陷阱，自掘坟墓不可取。
正本清源，任何管理需求皆是源于企业发展诉求。企业发展到什么阶段，就有适应该阶段的管理需求。HR管理 遵循的也是这个理，任你歪理邪说，只要企业需求不变，企业内部对人事的需求总会存在，故HR部门不会被炸掉，总有存在的管理诉求在。
弱品牌要想在市场上取得好的业绩，首先要选择优秀的经销商。别以为弱小的品牌找不到优秀的经销商。事实上，经销商也在选择打造品牌。他们会选择一些大品牌虽然利润相对较低，但可以说他们是大品牌的搬运工，但他们可以获得与大型超市等零售店谈判的砝码;同时，他们会寻找一些弱而高利润的品牌组合业务。在实际操作中，他们更愿意推广这些弱品牌产品，因为弱品牌的销售额很可能只有20万元，但利润却高于大品牌200万元的销售额。这样，我们可以最大限度地利用自己的资源，为自己创造利润。
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影楼策划据最近媒体发现，店内手机追踪营销，商家喜欢顾客恨。尽管零售业广告营销的最新创新成果让企业界惊喜不已，但消费者并不十分买账。现在出现了一种服务于“全方位渠道”零售商的新技术——所谓的“全方位渠道”指的是把实体零售店与在线分析结合在一起。它意味着消费者一迈进商家的门槛，商家就要连接到消费者的智能手机。而消费者对这种做法很警惕。
最近两年，又忽地听说西方某位管理大师抛出要把人事部炸掉的言论，又忽地听说某位西方大师建议要把人力资源部拆封为组织发展部和人事部等新奇言论。作为一个在HR混了很多年的老人，起初对这些言论听了又惊又怕，担心自己将来的HR饭碗没有了，后来明白了：这些都是大师们的忽悠，不光光在中国有忽悠的大师，在欧美也有这么一群忽悠的大师。想想大师们能够忽悠，应该是中国这位学生在实践这个层面还比较幼稚，缺少人资管理实践吧。
对于支持店内追踪的人来说，一个经典的理由就是，消费者愿意为了方便或省钱而牺牲一点点的隐私。事实也证明了这一点。在OpinionLab公司的调查中，61%的受访者表示如果他们加入的话，希望商家能给予直接的价格折扣作为补偿。另有53%的受访者希望加入后能得到免费产品。但也有高达35%的人表示，他们非常讨厌店内追踪营销这种做法，无论商家出什么招术，也不能吸引他们加入。
首先、绩效管理考核指标的设置存在偏差。我们可以简单理解为考核指标没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持。由此出现了考核体系下设的各级指标与最终所要求的绩效管理目标不相同。在实际操作过程中，有些工作无法完全量化，导致考核者不能准确评估。与此同时，考核只注重指标、任务的完成，而忽视了基础管理、服务工作，与企业实际结合不紧密，操作性、实效性不强，无法从深层次上发挥激励的效能，甚至会使员工产生抵触情绪。
影楼策划当处于弱势期的企业在市场中运作是很困难的，人才团队的缺失，广告资金的有限，仅仅只是自身的产品有少许优势。在这种情况下，许多弱势品牌企业能否在市场上取得突破呢?根据品牌营销策划公司多年来为各行各业的新创品牌企业和弱势品牌企业提供营销咨询服务，提出
呼吁隐私保护的人士把这种店内追踪技术比作早些年的电子邮件营销，因为那时候许多商家也是未经用户同意就买卖用户的邮箱地址。2003年，美国联邦贸易委员会（FTC）通过了《反垃圾邮件法案》，规定商家必须提供一个让消费者可以取消订阅的方法，而且还要提供发信人的真实地址。另外，这项法案还禁止通过交易等手段收集电子邮箱地址。
影楼策划绩效管理体系考核通常也称为业绩考评或“考绩”。是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。而绩效管理是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效管理指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效管理的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员的积极性并发挥各岗位的优势以提高公司绩效管理，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节是：制定绩效管理计划及其衡量标准;进行日常和定期的绩效管理指导;最终评估、考核绩效管理并以此为基础确定个人回报。
现在已经有好几家创业公司正在开发这项技术，其中包括分析门店客流量的Nomi公司，它迄今已经募集了1300万美元的风投资金。此外还有已经募集到2360万美元的Euclid公司和已经募集到2940万美元的RetailNext公司。去年秋天，就连苹果公司（Apple）也发布了自己的iBeacon店内追踪系统，加入了这个领域的争夺。iBeacon最初主要用在苹果自己的专卖店里，但是现在第三方零售商也可以使用它。深受消费者推崇的创业公司Shopkick每年都能带动几亿美元的销售额，现在它也推出了一个名叫shopBeacon的基于地理位置的应用。梅西百货（Macy’s）是第一家部署这款应用的零售连锁店。
今天的移动营销和店内追踪技术仍然很年轻，但监管者们或许可以加以关注、同时出台一些基本规定来保护消费者的隐私。上个月，美国联邦贸易委员会专门就此举办了一次研讨会，行业领袖和隐私保护倡议人士们对选择性加入办法给出了各自的观点。
影楼策划谈到HR管理，很多人联想到的是人事管理：日常事务型的人事工作，譬如招人、考核、算工资、签劳动合同等。笔者刚工作的时候，对HR管理的理解就是基于这么几点，后来随着工作的深入，又接触到了人资规划、接班人计划、BSC平衡计分卡、人员关系管理等先进人事管理理念。
市场营销策划专家们认为这项技术并不具有侵犯性，因为它是选择性加入的。零售商要想对消费者推送营销广告，首先要获得消费者的允许，尤其是如果通过零售商的APP推送的话。一般来说，零售商都会发送店内短信鼓励顾客下载自己的APP，但是沃尔格林（Walgreens）、科尔斯（Kohls）、星巴克（Starbucks）等零售商也各自都有大受消费者欢迎的APP。
最后、绩效管理体系考核评价体系并没有真正的建立。从上述绩效管理流程的分析中我们看出，绩效管理体系考核仅停留在考核层面上，没有形成一个完整的绩效管理评价和应用管理，在结果应用上仅仅是与部门和员工个人的收入分配挂钩，绩效管理体系分析、激励改善、结果应用等工作做得不到位，未抓住绩效管理体系的根本，绩效管理体系考核管理的可行性、科学性、实效性等无法评价，导致绩效管理考核“做到怎样就是怎样”，毫无目标和改进措施，企业的人力资源管理和改革也缺乏数据、素材上的支持。
一、企业绩效管理体系考核中普遍存在的问题
第四，将HR模块做成资本增值管理环。传统的HR理论将人力资源管理划分为六大模块，规划、招聘、绩效、培训、薪酬和人员管理，就中国管理实践目前而言，HR们更多地是熟悉两三个模块，鲜有HR管理者能精通六大模块，能够将这六个模块串起来的HR管理者更少！现在越来越多的管理实践，要求HR们将这六大模块有机连接起来，把HR工作做活、做实。将六大模块串联起来成一个管理循环，就真正地达到了HR们声称的“人力资本”境界。
营销策划公司觉得这次调查总体上显示了店内追踪技术所面临的挑战：63%的受访者表示不会选择加入店内追踪，即便是在他们喜欢的零售店里也不行。所以，尽管零售商们对这项技术很热衷，但是还得给消费者好好做做宣传推广工作。
虽然各企业采取不同的绩效管理考核，但是在绩效管理考核管理的构建过程中仍存在不容忽视的问题，绩效管理体系作用没能彻底的发挥出来，在绩效管理体核指标、考核流程、绩效管理体系评价等方面还需要不断地探索与完善。
要想在消费者真正付账之前统计出究竟有多少人在店里购物，这种事即使是放在以前，在技术上也并非不能实现。但那时，消费者必须用信用卡买东西，或是报出电子邮件地址和会员卡。但是归功于现在的地理栅栏技术，加上Wi-Fi、蓝牙和已经广泛普及的智能手机，如今商家已经可以通过消费者的智能手机信号定位消费者的位置，针对他们进行营销推广。这项技术的目标是，当一个顾客走进一家门店时，他的手机上会收到一条推送消息，根据他的个人情况送上量身定制策划的广告
其次、绩效管理考核流程设置出现问题，沟通不完善。企业在开展绩效管理考核工作时，经常把重点放在成绩的统计、填表、公布等浅表层上，而对于绩效管理考核到底考什么、起什么作用并没有详实的调查研究，也没有向员工宣传、沟通到位。有些企业即使查出的问题，也没有建立绩效管理考核档案，仅仅是通报、整改，没有形成有效地反馈机制。考核结束后，没有及时与被考核者沟通联系，分析问题，查找原因，共同制定改进措施，导致单位领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力大打折扣。同时，由于绩效管理考核一般到月底或年底兑现，只关注考核结果，事后管理，而忽视了对过程的管理，使绩效管理体系考核流于形式。
第一，基于业务需求导向的HR管理。业务导向，永远是HR管理的第一条定律，HR管理源于业务，也止于业务。与业务结合越紧密，HR部门在企业内的地位越高，对企业的贡献度也越大，反之则越来越轻！既然以业务导向，这就要求HR从业人员，光有HR理论知识是远远不够的，就以本人所在的房地产行业为例，房地产行业涉及设计、成本、工程、营销、招商、基金等跨行业诸多领域。一个资深的房地产集团HRD，不是十年能够培养的，光从胜任这个岗位而言，地产行业的集团HRD起码在房地产行业浸淫二十年以上，涉猎诸多行业知识和工作经历，才能是一个合格的集团HRD。所以，HR从业人员应更多地学习业务知识，熟悉业务流程，努力提升自己的业务能力，更好地服务企业。
一、寻找一个合适的经销商
最后，实践出真知。归根结底HR管理是一门实践的艺术，HR们经历过十多年的实践后所得出的结论，远胜理论家描绘的蓝图。因为真知来源于实践，唯有实践你才会明白在企业语境下，什么才是适合企业的王道。
企业管理 第三，把组织发展提上公司日程。从目前HR管理趋势来看，人事管理越来越被E－HR软件所替代，比如算工资等，但人事管理是HR管理的基础，只有夯实了人事管理这个基石，HR们才有能力和精力去开展更高层次的组织发展。可开展组织发展的瓶颈就是HR们对于业务的熟悉程度，HR们对业务越是熟悉，则可以有的放矢地开展适合的组织发展项目，就拿管培生计划和金种子计划（大学生见习计划）来说，不是每家企业都适合开展管培生项目。中小型民企的HR们不要轻易搞管培生计划，没有足够的资源支持，没有长久的人才发展规划，宁缺毋滥。这既是对企业负责，也是对出校后的大学生负责，因为有些企业管培生项目有头没尾，管培生苗子不错，最后成了企业内打杂的不在少数！所以，笔者在多个场合提出“HR良知论”――即HR们要对企业人才工作负责，而不是为了校招而校招，为了考核而考核，校招、考核皆是为了更好地组织发展、业务提升。
自中国入世十年以来，大规模工业化生产已经在国内十年多，基于规模工业化生产的管理实践，逐渐在国内普及，就目前我们工业化水平及未来发展而言，需要如下的HR管理：
企业管理iBeacon和其它店内追踪软件遭到冷遇的一个原因正是由于“追踪”这个词儿。如果你问任何人“你愿意在踏进一家商店后的每一步都被人追踪吗？”估计没有人会答“愿意”。但我们每天使用电脑上网时，这种事都在发生。营销人员、广告策划商和电商网站会利用浏览器的cookies追踪我们的上网足迹，然后根据我们的浏览记录向我们打广告。虽然隐私保护人士一直锲而不舍地围绕cookies发声，但互联网用户们似乎并不以为意。
