1、尽快找出组织在规划融合方案时应当保留和接触的人员。绩效最高的高管会为企业创造最大的价值，他们拥有推动成功合并的技能和个人特质。这群能取得辉煌成绩的人——研究显示是最优秀的那三分之一——积极性很高，极其精明且经验丰富，他们还具有足够的勇气、自信和情商来处理复杂、棘手的问题。留住绩效最高的人员，将他们部署在企业的重要领域，这样就能让合并后的公司
管理经营有更大的可能实现交易的预期价值。
1、在不确定的环境中，最有价值的人才流失的风险最大。当两家公司管理经营开始融合时，新的战略、组织和管理挑战会让他们备感压力，而此时最急需的正是强大的领导力，要是失去绩效最高的员工，这两家公司管理经营也承受不起。最有才华的高管和其他专业人才会在宣布合并计划的数天内被公司管理经营叫去“谈心”，这并不是什么新鲜事——此时不确定的情绪最强烈。如果眼前有其他的选择，顶尖人才流失的风险最大，除非组织能很快向他们发出一个信号，让他们了解自己在新组织中的前途。
用5年时间去做一个项目乍看显得有些慢，但正如陈泰所说，人才培养不可能“立竿见影”，只要当做“作品”去细细雕琢才有可能有实效、结实果。
如果仅仅为了产品的升级，而不是提前或同时为了有效地提升品牌形象和产品定位的平衡，那么产品的升级运动注定是失败的。
首先是企业发展对人才的需求。建设并运营了中国第一座大型商业核电站的中广核，自1994年正式注册成立以来，经营领域从核电不断扩大到风电、太阳能、水电、铀资源开发、节能技术等。企业规模越来越大，人员队伍急剧扩张，对管理体系人才的素养和水平提出了更高的要求。中广核高层也意识到，在新的发展环境下，需要培养、构建一支新型管理体系人才队伍。
“每个企业都有不同的文化和土壤，我们不要在市场上找所谓‘最好的’或者‘最贵的’，而是要找到自己最适用、最有效的人才培养方案。”陈泰说，外部有益经验要借鉴，内部的需求更要着重分析。
应对错误管理人才的风险在合并计划公布后的一片混乱和不确定中，焦虑和不安的情绪笼罩在两个组织的员工心头。糟糕的人才管理实践和沟通不畅会让这些问题更加恶化，并从三个关键的方面对合并后的新公司管理经营thldl.org.cn能力构成威胁，让其无法实现合并项目的价值。
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影楼策划2010年开始，中国广核集团（以下简称中广核）在技术人才培训体系日臻成熟的基础上，推进实施了系统性管理体系人才转型培养工程“白鹭计划”。“白鹭计划”紧密结合企业发展对管理体系人才的需求以及员工在转型期间的培训需求，包括破壳、助跑、展翅和翱翔四个系列培养项目。
如何让企业内训更贴近“实战”，把人才培养和解决企业实际问题结合起来，这是所有企业人才培养的核心命题。对此，中广核的理解是：管理体系干部的培养，很多都是“软技能”，虽然不能像培养核电站主控室操纵员那样，用完全仿真模拟业务环境的方式去培养人，但还是要尽可能地结合实际、贴近实践，在实践中去学习。
企业管理提升品牌内涵，主要是通过对产品升级后的原品牌目标群体和目标群体的研究，改进原有的品牌识别体系，取代陈旧过时的品牌识别，增加符合消费者需求和趋势的品牌识别与时俱进，提高品牌的价值感和档次，提升品牌的整体形象。
一、产品升级与品牌提升
为把“白鹭计划”每一个培养项目做实，中广核采取了“分步实施、精品导向”的策略，用5年的时间分阶段推动“白鹭计划”各培养项目的实施，成熟一个、推广一个。如2010—2011年主要是项目的设计开发，2012年进行试点实施，2013—2014年的重点是推广和优化。
因此，产品升级需要对品牌形象推广的支持。换句话说，在产品被升级之前或同时，必须改变原始品牌图像，并且可以执行品牌价值感和等级感的图像整形项目，以支持产品升级的需要。
这些并购交易为什么没能发挥预期的潜力呢？总的来说，人才问题如今已经成为这类并购交易失败的主要原因。办公室政治、沟通不畅和对新组织所需的角色和人才认识不足，使得公司管理经营难以进行高明、有效率的人才决策。具体来说，许多公司管理经营都在以下四个方面存在不足之处：未能及时找出和留住他们想要保留的人才；把错误的人放在最关键的职位上；未能认识到合并完成后的新公司管理经营所需的领导力；低估了融合时的组织和文化障碍。
顶层设计完成后，接下来就是针对岗位需求，设计出各个层级管理体系者和专业技术人员的核心素质能力模型，并构筑一条结构化的管理体系者能力培养与发展路径。
在中广核以“黄金人”为代表的技术人才培养的成熟经验基础上，“白鹭计划”诞生。“白鹭计划”以新员工和各个层级管理体系者为培训对象，以转型发展为培养目标，包括新入职员工的转型培养（破壳计划）、新任基层管理体系者的转型培养（助跑计划）、新任中层管理体系者的转型培养（展翅计划）及新任运营高管转型培养（翱翔计划）四个系列培养项目。
干实事，紧密贴近实践
围绕“中广核的发展到底缺什么样的经营管理体系thldl.org.cn人才”这一命题，陈泰与几十位高管进行了一对一访谈，每次访谈都在2小时以上。由此对企业战略文化、中广核管理体系干部的生态环境和管理体系中的“难点、痛点”有了深刻理解和体会。
采用人才管理最佳实践在合并时，给双方公司管理经营进行重要领导力决策的时间很短，而且决策时能参考的信息往往很有限。我们在下文中提出了四点建议，帮助企业在此基础上推进彻底、迅速的人才管理流程。
企业管理 为使课程更贴近企业、岗位和学员，中广核采取了以下一些主要做法：
使企业的产品升级之前，最好是提升品牌规划和配套产品市场的整体品牌形象推广项目。在一般情况下，主要是提升品牌形象来自两个方面：
3、在建立统一的融合团队和融合计划上丧失宝贵的时间。由于高管关注的重点是合并交易的参数和对外的宣传，领导力方面的决策可能在优先事项清单上排不上号。在进行关键的领导力决策方面花的时间越久——并且与这类决策相关的信息透明程度越低——合并的消息公布之后滋生的不安情绪就越强烈。这不仅会让合并后的公司管理经营有更大的可能丧失顶尖领导力人才，还会导致某些员工消极抵抗或拒绝合作，有些人甚至会将融合过程视为战场，等着看最后哪方势力能在合并的斗争中胜出。在这种环境下，融合计划无法取得真正的进展，也无法临时进行弥补，只有等交易完成并最终作出了领导力决策之后才能重拾进度。
1.提升品牌内涵
“重实际，就是要契合需求、系统建构、循序推进。”中广核大学常务副校长陈泰对《企业观察报》记者说。人才培养计划是一项系统工程，依据什么制定培养计划、以什么为导向设计培养目标，如何在整个实施过程中紧扣目标、这些问题一定要有清晰的答案并能贯彻始终，否则，人才培养计划往往会不了了之，或“沦落”为一项培训。
在“找到对本企业最适用、最有效的人才培养方案”理念下，中广核“白鹭计划”的设计既关注从企业战略发展层面自上而下的需求，也关注源自于培养对象工作岗位的需求和现实挑战，同时重视借鉴外部标杆和其他企业的良好实践。
在“不求最贵、最好，但求最适合、最有效”的理念下，中广核“白鹭计划”所有工作坚持一个“实”字，突出一个“实”字，以“重实际、干实事、结实果”作为指导思想和评判标准，构建起一条具有本企业文化特点的人才成长链条。
在研究通用电气、法国电力、华润等外部标杆企业的良好实践时，“白鹭计划”项目组发现，员工在职业或者岗位转换期是培训的最佳切入时机。因为此时他们需要应对工作内容、工作性质和工作环境发生变化所带来的新挑战，更有接受培训的意愿和需求。
