挑战一
HRD将每一个专业
管理培训工作项目都分为明确的五个步骤来进行：诊断需求、制定方案、执行实施、项目跟进、效果评估。对于一个优秀的管理培训工作项目来说，其中每一步都必不可少，京东方更是在这些步骤中融入了很多自身特色，完全根据集团现状以及业务需求而量身定做。
利用碎片化时间工作和将工作时间碎片化其实是两个截然不同的工作态度，前者是充分了利用了可能会被浪费的小块时间来处理工作上的事情，而后者则是将本来整块的工作时间人为的割裂成多个小块时间再穿插着处理不同的事情。
人才开发面临的挑战
制定方案：HRD会拟定一个整体管理培训工作方案，然后根据不同分公司、不同产线的真实情况，将方案细化、具体化、个性化。这一过程中依旧需要和业务部门总监交换意见，得知他们对方案的看法。
午休结束后，他才会把邮件系统和内部的IM打开，因为这个时候刚睡醒，所以可以处理一些简单的邮件和查看别人的留言。下午的时间他主要用来修改BUG，也会参加相关的会议或是和别人讨论问题。一到下班时间他就会关电脑然后去赶班车，几乎没有加过班。
如何快速复制大批合格的产业人？
所以看得出来利用碎片化时间工作使自己看上去很忙是一种高效率人士的工作行为，这些人能对哪些工作可以利用碎片化时间处理有很清晰的判断，这些人的能力通常都不会差。
五步打造“大家的”管理培训工作
我们是弹性工作时间，每天保证至少8个小时的工作时间即可，早来就可以早走，晚来就得晚走。
“集团现在处于一个力争上游的过程，正在往全球前三位进发，会有大量的新人加入。我们必须保证这些新人招之能来，来之能战，战之能胜。”李志勇指出。
如何提升各级管理者的领导力？
我们公司的App有安卓和iOS两个版本，分别由这两个程序员负责。因为App的功能是一样的，只是平台不一样，所以可以认为两个程序员的工作内容、开发难度都是差不多的，但是他们的效率却截然不同。
在制造业当中，精益是十分重要的主题。精益项目也成为了京东方专业管理培训工作的典型代表项目。首先导入需求，通过研究公司战略、各种访谈、对比标杆企业的数据，从中明确京东方的长项和短板，确定需要训练的重点。因为每位学员的基础不同，所以，HRD通过e-Learning考察测评他们的理论知识，三到五地同时开考，根据考试结果分析每位学员和理想状态之间的差距。
或者是写一会报告又去回复邮件，再写一会又去打个电话，跟人讨论一个问题，即使看似是一直在工作，但是这同样是一种将工作时间碎片化的行为，会导致工作效率不高。
关键挑战引发的思考
企业管理 但是如果你本来计划下午有三个小时要整理一份报告，但是在做报告的过程中你一会去看看朋友圈，一会微信聊聊天，工作时间总是被很零碎的私人事情打断，这就是将工作时间碎片化。
这两个程序员的技术能力我个人感觉差别不大，但是就是因为对工作时间的把握上有很大不同导致工作效率有很大的差异。A能充分利用整块的时间，尽可能的避免整块工作时间被碎片化，并结合大脑的兴奋度来处理不同类型的工作，因此有着更高的工作效率。而B则完全相反，整块的时间都被碎片化了，同时不注意劳逸结合，每天工作很长的时间搞得很忙的样子，但是其实工作量跟A也是差不多的。
那么哪些时间可以算作碎片化时间呢？等车、坐车、开车、行走、排队、候机、坐飞机、上厕所、睡觉前、运动中、酒店住宿等需要占用的时间都可以看作是碎片化时间。这些时间有个共同的特点就是你通常不在办公桌前，但是时间长度上可能有长有短，人所处的状态也可能不同。
2013年，京东方欢度了20周岁生日。这一年，京东方收获颇丰，不仅获得“中国新一代信息技术领军企业”和“中国上市企业最具国际竞争力TOP10”等多项荣誉，董事长王东升还荣获“2013中国信息产业年度领袖人物”称号。
诊断需求：这是一个寻找差距的过程，包括业务部门和绩效改善点之间的差距，员工能力和岗位要求之间的差距。HRD与各位高层领导和业务部门的总监进行沟通，参考他们的意见进一步找准需求，必要时甚至会邀请高管直接和讲师沟通。领导们也参与了对讲师的选择。
面对这六大挑战，HRD始终积极探索解决之道。其管理培训工作工作通过前期的学习和实践，现在已渐渐沉淀，得出阶段性的心得体会。
在这个基础上，京东方专业管理培训工作的切入点在于，要和整个公司的战略方针以及业务部门的需求重点结合，从普通到高级员工直至资深高级专家，针对这些不同级别的核心人群，根据不同的专业领域去设置不同类型的项目。
京东方成立以来，管理培训事实上经历了三个阶段：早期的管理培训部隶属于人力资源部；之后改组为研修学院，独立于人力资源部；2010年10月，专门成立人才开发本部，负责策划、运筹整个集团的人才管理培训。
如何提升HRD团队的自身素质？
中午吃完饭，只会做短暂的休息，看看手机上有没有什么重要的来电或是信息，然后就打开折叠床午睡。
京东方的专业人养成有一个厚重的群众性学习活动，这就是集团普遍实施的读书会制度和技术Seminar（研讨会）。读书会制度对于营造学习文化、提升专业能力发挥了积极作用。HRD更重要的职责是作为学习文化的推动者，成为业务部门的伙伴。
有时候仅仅会利用碎片化时间就够你高人一筹
精益班的开营仪式上会邀请各位管理者参与项目，激励鼓舞学员。学习过程中，京东方讲求“7-2-1”法则，10%的内容是面授和学员自学，20%的内容通过交流和辅导进行消化，70%的内容将在学员的实践中转化为他们的技能。教室里的学习结束后，学员们会前往现场，观察问题点，记录下这些需要改进的点，同时亦会有专家对学员进行现场指导。为了保证管理培训工作结果能够被完整呈现，HRD开办了精益双周报做跟进。但这并非由HRD进行编辑，而是发动学员以小组为单位，自己编辑双周报。小组组长收集全班作业，每两周总结反馈一次，项目组的学员和高管们就可以很直观地看到管理培训工作的状况。
挑战六
项目跟进：这是项目成功的关键所在。不只是通过传统的发邮件、打电话、催作业等方式跟进项目，京东方更多地是调动学员自制，在学员当中设置班长、组长，由学员自己跟进，而非只交给HRD团队包办。同时，也要发动副总裁和总监们关注管理培训工作项目的进展。最开始诊断需求和制定方案时，为了和业务需求密切结合，HRD就已经将管理者们的意见融入了项目当中。随后，当HRD邀请领导更多地参与过程时，他们会很乐意关注这个“包含了自己意见和想法”的项目。这样一来，管理培训工作项目就不再是HRD团队或者某位执行者的，而是属于整个公司、整个集团所有部门，能够调动所有人的积极性去支持项目；这也不再是员工层面的活动，而是让部门领导也时刻参与过程，即所谓“大家的”管理培训工作。
员工发展到专业人的阶段时，会面对两个培养序列的分支——专业序列和管理序列，前者培养专家和高级工程师等专业人才，后者专注于领导力方面的开发。
挑战二
京东方的发展需要大量的管理者，公司员工的成长和晋升机会很多，一大批专业技术人才走上管理岗位。为了让他们快速成为有效的管理者，HRD的做法至关重要。
是什么造就了这二十年前后的巨大变化？京东方人才开发本部（HumanResourcesDevelopmentDivision，HRD）总监李志勇回答：“是对人才的尊重与培养。”作为集团内部专门负责管理培训工作thldl.org.cn的部门，人才开发本部始终承接集团对人才发展的要求，打造了进阶式的职业发展通道，为解决业务问题而量身定制个性化的管理培训工作项目，并且动员集团上下全体参与到管理培训工作项目当中。
HRD，创新变革的产物
由于来得晚，加上白天没有什么工作输出，所以又必须晚上加班，按照他的话说就是晚上人少他可以集中精力编代码。于是他晚上又是加班到很晚再回去。因为晚上回去得晚，早上又起不来，导致早上到公司又比较晚，如此往复。
如何给HRD定位？
这涉及HRD的战略：选择做与不做什么；先做什么，后做什么；多做什么，少做什么。这里也存在一个主动性问题，管理培训工作部门应该被动地等待命令，还是主动出击，寻找有价值的事情并率先付诸行动？
如何快速提升各价值链专业人员的能力？HRD如何成为受业务部门欢迎的伙伴？
加速领导力成长
【副栏4】
效果评估：管理培训工作结束后，学员回到了各自的工作岗位上，他们在业绩上的变化将被作为评估的重点，同时还有思维方式、技能运用方面的变化。每个部门的总监能明显感受到下属的这种改变，从而肯定管理培训工作的效果。
在京东方管理培训工作体系中，管理序列的培养重点是领导力方面。京东方目前的管理层级包括科级、部级、总监级和VP（副总裁）级，其中每一级领导力培养分为新任标准化管理培训工作和进阶管理培训工作。科级和部级侧重于培养个人领导力和团队领导力，总监级侧重运营领导力，VP级侧重战略领导力。李志勇介绍，京东方的领导力项目全都好似领导力加速器，能够缩短领导力成长的路程，让管理者带领更多的员工，具备更大的竞争力，打出更漂亮的仗。
程序员A每天早上8点半之前一定会坐班车到达公司，上午的时段是他集中精力编代码的时间，这期间只会上厕所和喝水。他为了减少被打扰，不会开邮件系统的提醒，内部的IM也会关闭，手机调成静音，更不会挂着QQ或是聊微信刷朋友圈。甚至有时候为了安静，他还会找一个没有人的小会议室在里面工作。早上的时间他不跟别人讨论问题，不跟别人开会，就算测试、设计发现BUG他也不会中断手头的工作去处理。
董事长王东升认为，合格的京东方产业人要具备担当精神和专业精神。当一位新员工进入公司时需要完成两个转变：从读书人变成产业人，从学生变成专业人士。这为HRD制定新员工的管理培训工作计划提供了方向。
2013年精益项目结束后，京东方内部举办了BOE首届精益年会。会上分享了一些能成为京东方内部标杆的精益亮点项目，高管对此做出点评；同时，还有精益高峰对话，HRD邀请内部高管和外部专家一起交流。年会产生了两点积极影响：第一，老板在百忙之中抽出时间发表演说，肯定大家的管理培训工作成果，在很大程度上激励了项目相关人员；第二，打造了标杆的力量，京东方希望能够通过自己的摸索，打造出行业里的顶级可效仿的生产方式，迈进No.1企业的行列。
我们再来看看两个程序员的例子，他们俩坐在我很近的位置，所以我对他们的工作态度和作息比较了解。
程序员A是避免工作时间被碎片化的例子，而程序员B则是把工作时间碎片化的例子，但是都还不是利用碎片化时间工作。利用碎片化时间工作对职场人士有着更高的要求，常见于一些高端人士。
程序员B则不同，经常早上10点半才到公司，看看前一天的邮件，或是跟人讨论一下问题就到吃午饭时间了，整个上午都没怎么写代码。午休时间他不午睡，不是在玩手机就是在看网页。下午的时候也是昏昏欲睡的样子，不管谁找他都不会拒绝，不论是当面还是IM上，没写几行代码就又去看看邮件或是玩玩手机。
“我们的管理培训从来都不只是HR部门在做，而是属于大家的项目。”李志勇表示。的确，这一特点贯穿于京东方员工从产业人开始到行业领袖的全流程培养。
2010年，京东方开展了SOPIC（战略、组织、流程、信息）创新变革。根据“专业化”和“集中化”的需要，集团把分散在各个公司的管理培训工作职能整合成HRD，承接集团对人才发展的要求，目的是要探索出一条适合京东方发展的人才加速成长之路。HRD分为前台和后台。后台部门包括管理培训企划部、基础管理培训工作部、专业管理培训部和领导力开发部，职责是打造集团的管理培训平台，策划并实施一些战略性、跨组织的项目，以及给前台部门提供资源，包括课程、讲师和其他信息资源；前台部门是现地管理培训支援部门，长驻各个公司现地，协同HRBP（HumanResourceBusinessPartner）负责现地管理培训计划的制定和组织实施。
根据业务需求量身定做管理培训工作
李志勇说：“我们的挑战很多。主要有六个方面：第一个是最大的总挑战，即如何给人才开发本部正确定位；此外，还有五个具体的挑战。”
然而不会有人想到，二十年前的京东方只是一家濒临倒闭的国有工厂。董事长王东升临危受命，大刀阔斧地开展了集团化改革和股份制改组，带领京东方走出困境，转型为成功上市的现代化企业集团。目前，京东方已构建了完整的半导体显示技术研发和制造体系，成为中国大陆唯一可自主制造全系列半导体显示屏的高科技企业，毛利率居全球业内前三、出货量排名全球业内第五。
执行实施：项目当中会开设许多课程班和集训，分级别和阶段实施。HRD团队在对现场的设计、环境细节的推动等方面基本功都很扎实。除了有集中实施，还会请老师进行分散辅导，例如微咨询、微诊断等方式。
作为中国大陆唯一一家完整掌握TFT-LCD核心技术的本土企业，京东方极度缺乏专业的人才供给。大部分高校里并没有京东方所需的液晶技术专业，只能招收其他相关专业人才重新培养。此外，京东方目前增加了产线，急需补充大批量合格的产业人。
不同的碎片化时间能处理的工作内容也不一样
在运营管理培训工作项目时，如何营造一个有效的“磁场”，支持学员的行为改变？管理培训工作时会遇到常见的困境，即员工参加管理培训工作是个体行为，训前上级不知道，训后上级不关心，有时在管理培训工作过程中还被上级叫回去，增加了员工对于管理培训工作的消极情绪。
HRD专业管理培训工作部近年在运作精益管理（见副栏4）、项目管理和营销专家训练营等项目时都运用了这五步法，效果显著。
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影楼策划北京朝阳区酒仙桥路，著名的798艺术区往南数百米，坐落着一个美丽的花园式商务园区——北京恒通商务园。园区的主体建筑呈前苏联风格，青砖灰墙，显得典雅厚重。你能够在这里看见多家世界知名企业的标识，而京东方科技集团股份有限公司（BOETechnologyGroup，以下简称“京东方”）的总部大楼就矗立在园区的最前方，散发出一种沉稳坚毅的气势，仿若诉说着经历无数风雨洗炼而成的京东方精神。
影楼策划利用碎片化时间工作和将工作时间碎片化是你有没有在瞎忙的判断标准
但是将工作时间碎片化后使自己看上去很忙则是一种低效率人士的工作行为，他们工作的时候不聚焦，容易被外界干扰，有拖延症，所以这种忙是由于方法不对，是一种瞎忙。
举一个简单的例子，如果你在等电梯的时候用手机回复了一封工作上的邮件，那么就可以理解为利用了碎片化时间工作。有的邮件需要回复的内容可能很简单，用手机打几个字就可以，这种工作完全可以利用碎片化的时间来完成，没有必要一定得到自己的电脑前去回复。
挑战四
