针对企业薪酬
管理体系构建过程中出现的问题，笔者根据多年的工业经验，为您优化薪酬管理提供指导性的建议。
企业对员工薪酬管理计量方法陈旧用一句话来概括，就是大多数企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬管理的等级。企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬管理的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前企业普遍缺乏与员工薪酬管理计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场”。
广义的薪酬管理可分为内在薪酬管理与外在薪酬管理两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。企业薪酬管理者一般理解的薪酬管理就是我们所说的“外在薪酬管理”，而忽视“内在薪酬管理工作”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬管理”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬管理为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
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影楼策划薪酬管理工作是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理工作就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人，使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是，薪酬管理的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理工作帮助公司提高整体效率，成为促进公司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。
老板还应责成人力资源部门为各部门提供技术支持，组织对各级管理者开展相关知识、技能培训、考试，跟进和指导他们实际操作，以帮助他们切实履行职责。同时，通过了解大家学习和掌握绩效管理战略的具体表现，老板还能从中发现可以进一步重用的人才。
各级管理者最了解分管领域的工作，最了解自己的下属，最了解下属的工作及其工作表现，他们才是绩效管理战略的第一责任人，其职责他人不能替代。因而各级管理者一定要通晓必要的绩效管理战略知识，掌握目标分解、考核标准设定、绩效辅导、考评打分和绩效面谈等各项技能。企业推行绩效管理战略的过程，实际上也是不断训练各级主管实现职业化的过程。只有在实践中，各级主管才会真正掌握绩效管理战略的方法和工具。绩效管理战略方法和工具，只有运用到具体的管理工作中才会真正发挥其作用。
一、薪酬管理工作界定缺乏理性的战略思考
一般地说，企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次：各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬管理工作的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但企业薪酬管理者往往只注重了薪酬管理设计结果的公平，而忽视了对薪酬管理界定的程序公平的关注。在一些企业薪酬管理者看来，只要使员工得到的薪酬管理与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬管理框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分企业薪酬管理者选择了黑箱操作的薪酬管理工作框架。
中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。
很多企业在推行绩效管理战略的过程中，各级管理者总想置身度外，交由人力资源部门操刀代办。无奈有一些老板同样抱有此想法，以为就应该让各级主管集中精力抓好各自业务。理由似乎也充分：主管们工作忙，再抓考核就成负担了，况且他们很多人缺乏相关的技能。如此一来，绩效管理战略与企业经营管理必然脱节，形成两张皮。
五、薪酬管理工作计量的具体方法陈旧
二、对薪酬管理界定的程序公平关注不够
喜欢占便宜几乎是所有消费者的正常心理，对客户的返利可以使客户愿意为您带来客户。
三、忽视薪酬管理工作体系中的“内在薪酬管理工作”
在目标建立与分解时，很多老板将各项指标值设置的偏高。一方面，寄希望于在重压之下，让部门和员工冲击较高的目标；另一方面，以此求得企业在与员工的博弈中占有主动权。而员工处于相对劣势的地位，不得不接受公司的高指标。久而久之，对于目标的设置，员工只是习惯性的、被动的听命行事，而不再去讨论其合理性，进而丧失目标对员工的激励作用。
1、建立企业人力资本运营机制，导入动态战略导向原则
在绩效计划阶段，相对理性和正确的做法，不仅仅是应该强调目标设置的必要性，也要兼顾其合理性。所以作为老板，应该重点审视，各级管理者围绕目标都制定了哪些保障措施和行动计划，公司需要提供哪些资源支持。只有把目标作有效切分与分割，转化为各项具体的、可执行的任务和动作，目标的达成方是可预期的。
组织效能提升专家—求是达明管理咨询公司，总结多年项目运作经验，建议企业老板应重点注意如下八个方面：
其一、本末倒置要不得
5.学会讲故事
在讨论薪酬管理设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬管理工作的界定缺乏理性的战略思考。薪酬管理设计上的战略导向原则，是将企业薪酬管理体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬管理体系或薪酬管理计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。
在多年的咨询实践中，笔者发现部分企业的基础人力资源管理非常薄弱，通常在对这类企业薪酬管理诊断阶段，会发现这些企业在薪酬管理工作方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归纳后主要是以下几点：
四、员工的薪酬管理工作攀升通道单一
其四、指标设置高不得
