所以，企业在实施绩效
管理之前，必须认真做好战略规划，制定战略目标，同时，作为人力资源管理的基础和绩效管理的重要信息来源，企业更应该做好员工的职位分析工作，给每个员工一份职位说明书。
三、信息来源违反逻辑
有人将企业执行力不好的原因概括为“不会做、不敢做、不愿做、不能做、做不好”等几种情况。如果，咱们依照类似的逻辑来表达的话，其中还必须得加上一条“顾不上做”。
比如，我们即将在下面展开讨论的话题。
3.提高产品质量
是的，还有更多的大事，在等着我们的管理工作体系者们。仍然以D企业雷石为例。在三个多月前我们见面的时候，他就告诉我一个合作了十来年的经销商，和当地办事主任、客户经理之间的合作出现了非常大的问题，这事只有他去才能处理，可是这个经销商比较偏远，如果从大区驻地驱车前去，单边的路程就会耽搁一天，谈一天，往会赶再一天，三天就过去了，现在抽不出这么多的时间。他还就此征询了我的意见，希望我能给他一些建议，并争取月底就过去处理。
这种做法给人的印象是绩效管理就是经理对员工做某事。经理和员工没有共同的目标，经理没有对员工进行绩效辅导，没有绩效记录，这一系列违反逻辑的行为最终导致了绩效考核成为空中楼阁，没有任何基础，所以绩效管理的成功也就无从谈起。
缺乏企业高层的推动，HR经理角色的职能又不具备足够的说服力，造成直线经理在绩效管理工作上的被动应付，能推则推，能拖则拖，实在推脱不过，就应付了事。于是，绩效管理成了认认真真走形式，注意，是“认认真真”走形式，再认真，也只是个形式，无任何作为可言。
这种状况导致了绩效管理被迫逆向推行，从逻辑上的“高层→HR经理”，变成了事实上的“HR经理→高层”，违反了绩效管理逻辑顺序中管理者的角色定位逻辑。因此，企业的绩效管理工作从战略的地位被下放到HR部门，从管理者的圣杯变成多余的无聊，沦落为事务性的工作，从系统化的管理系统演变成绩效考核的单一环节。
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影楼策划很多企业在操作绩效管理时，就违背了绩效管理逻辑顺序关系，其主要表现有：1、角色分配违反逻辑；2、流程设计违反逻辑；3、信息来源违反逻辑。要想使绩效管理得到有效的推行，我们必须了解这些绩效管理逻辑顺序关系，并理清误区认识。
绩效管理逻辑顺序 中的程序逻辑是：绩效计划，设定绩效目标（P）→绩效沟通与辅导（D）→绩效考核与反馈（C）→绩效诊断与提高（A），这样一个PDCA循环才是绩效管理理念所倡导的，才是绩效管理流程正常绩效管理逻辑顺序。这也是绩效管理最重要的逻辑，是其核心所在，是我们必须严格遵循和执行的。
影楼策划尽管，我一直在之前的专栏文章中强调执行力问题的根源在管理工作者，但是，把一个团队的执行力问题完全归咎于这个团队管理工作者及其团队成员都是不正确的——尽管，公司的老板请你来，就是为了解决问题，贡献绩效的。
说到这里，不禁想起D企业大区总经理雷石在微信朋友圈一条“吐槽”般的微信。
出现这种情况，执行力何谈？可又是因为什么原因，让我们的管理工作体系者变成了“端上架子的管理工作体系者”呢？
做任何工作都有逻辑，绩效管理尤其强调这一点，所以我们在实施绩效的时候，要认真研究绩效管理逻辑顺序，使绩效管理在正常的轨道上得到有效开展和完善！
绩效管理作为一个系统化的管理系统，拥有完善的流程，每一步该做什么，该怎么做，都有严格的规定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做。
我目测了一下，至少有15箱。这难道是他们大区市场一个月的报告？不是，这是D企业大区总经理们一天所需签批的报告量——依D企业营销组织架构的设计，它一个大区至少有25个以上的办事处；依它的管理工作体系流程和授权机制来讲，各个办事处即便只用购买一个200块钱的端架，或一个500块钱的堆头，办事处主任都是只有建议权而没有审批权的，都是需要向大区总经理汇报与获得审批的。
二、绩效管理流程违反逻辑
而且大多只是在用的时候才开始做，比如加薪，比如晋升，比如解聘，等等。他们通常把大量的时间花费在绩效考核表的设计上，对该考核项的设置，每一项该怎么量化怎么考核，这些细节上倾注了大量的时间，表现出了极大的热情。
而企业的做法恰恰就是从绩效考核表的设计开始的，完全无视绩效管理逻辑顺序的流程，什么流程，什么逻辑，他们才不管呢，他们只要结果，考核的结果，至于考核是否公开、公平、公正，则似乎与他们无关，员工是否知情，是否认可，也都不在管理者的考虑之内。
大概是某晚的十点多，雷石发了这么一条微信“这就是干革命！为党国效忠！为事业拼搏！”下面配了几张照片：一摞摞装在电脑打印纸包装箱中的报告，每四箱为一堆的堆码着，如山峦叠翠般堆满了办公桌。
所以，我们在推行绩效管理之前，一定要首先给企业各个层面的管理者做好角色定位，赋予每个管理者相应的绩效管理职责，本着认真负责的态度，一定要把这些角色分配和职责划分写进管理者的职位说明书，作为管理者的重要职责进行管理和考核。
一、企业品牌塑造
企业必须在实施绩效管理之前提供两个重要的信息来源：一是企业的战略规划，一是员工的职位说明书。这两个方面是绩效管理目标的重要信息来源，缺一不可。
企业管理 类似D企业这样的企业，类似于雷石这样的营销管理工作体系者，并非少数。也许，我们给各个办事处的主任一定的权限，就能减轻中上层营销管理工作体系者们肩上的一些重担，让他们能兼顾上公司的新计划、新任务；也许，我们给他们配备一个助理，就能让他们有更多的精力用在区域市场运营、管理工作体系这些大事上。
离开了流程逻辑，绩效管理也就不称其为绩效管理，至多就是一个考核环节而已，而单纯的为考核而考核的逻辑根本起不了任何作用。
正是因为如此，平均每天通过电子邮件传到大区的各种请示和报告，至少120封以上，销售行政再逐一打印出来，装订成册，供大区总经理阅、签，情形就变成雷石这样了。
以我对D企业的了解，只要是工作日，它几乎所有的大区总经理都需要在办公室工作到晚上八、九点，因为只有下班后才有时间处理报告！如果在外出差？如果晚上有应酬？这些情况所可能导致的情形，我们都是可以想象的，不用赘述。
“顾不上做”，就是目前的诸多管理工作者正在做的。也就是说，企业总部计划与安排的一些事情，比如前面讲过的新品上市，以及促销执行，新网点的拓展、路线拜访……都可能因为某些特定的原因，而让管理工作体系thldl.org.cn者们没有时间、没有精力、没有人手、没有资源而兼顾不上，而暂时被冷落到一边。
授权体系不合理，权责集一身顾不上
从绩效管理对管理者的角色要求来看，正常的逻辑顺序应该是从企业高层做起，然后HR经理，然后直线经理，然后员工。
总的来看，企业推行绩效管理逻辑顺序不符合的主要表现有以下几个方面：
而对为什么要考核这些项目，这些考核项是否为员工所接受，能不能考核，考核的目的是什么这些非常重要的内容却很少顾及。
