当然，还应辅以其他的辅助发展措施进行培训，比如个人教练，我们称之为企业内部辅导。这非常重要，把辅导主管对员工的辅导当作业绩考核的一部分，这也是提升人才储备很重要的一个措施。
关键人才的绩效
管理办法评估。无论在什么样的公司，不管从什么层面来讲，对关键岗位的管理，都占有举足轻重的地位。在传统行业里，关键岗位相对是固定的。但是在快速变化的企业里边，有些岗位每年都会更新，所以要强调对关键人才的管理，而不是去强调某个岗位是否关键。着眼于关键人才，因为关键人才决定了企业是否能实现相应的发展战略。
关键岗位的任命和流动程序，决定于两个指标，一个来自于业绩评估，主要业绩的评估，关键绩效管理办法的评估。他的业绩完成情况比如每个季度考核一次，并且是能够考核的。我们用了360度的能力考核，但是在实施的时候，要建立一个有效的评估系统，软性指标包括很多方面，比如xuexihr.com/h/q管理能力、个人品德、领导力等。如美国要对公司员工的职业道德和反欺诈行为准则进行评估和审计，这个方面也是评估的一个因素。至于多种奖励成果，就不一一阐述了。总之，在评估完了以后，应该配合多种计划，不应该评估完了以后没有结果，薪酬体现只是其中的一部分，并不代表所有的东西，非物质性的奖励可能更重要。
目前，市场上仍可买到一面印有王老吉，一面印有加多宝字样的红罐凉茶产品，并且加多宝将红罐广告语“怕上火喝王老吉”改为“怕上火喝正宗凉茶”。广药集团根据5月11日收到中国国际经济贸易仲裁委员会的裁决书，规定：红瓶、红罐王老吉生产经营权归广药所有。这意味着，广药对市场上存在的与“王老吉”容易产生混淆的包装有权进行追溯。
以百事为例，他们采用岗位轮换制度，同时对个人进行360度评估以后，加强对个人能力的反馈。公司高层经理对所有有潜力的员工进行审核，通过每一个人的发展计划，包括对新员工进行技术技能培训、专业技能培训、领导才能培训、文化以及价值观的培训等，来设计培训体系。公司强调的是个人发展的重要性。
加多宝大力宣传“换装凉茶”之际，尚未推出红罐新品的广药一方对此发出声音。25日，广药发布“郑重声明”，称加多宝仍在市场销售“红罐王老吉”，此举构成侵权。广药并表示，任何针对“红罐王老吉”的恶意中伤，广药集团都将予以严重关注并保留采取法律行动追究相关侵权责任的权利。
品牌价值高达1080亿元的“王老吉”商标，近年来被广药集团和加多宝集团双方激烈争抢。加多宝现在网络上拥有品牌权，广药集团在实体市场拥有品牌权，业内人士分析，不排除双方将会为此掀起新一轮的商标争夺战。
对公司内部的组织人员情况，要进行定期的评估。在百事，很多子公司都有一个大表，叫做后备人才计划。在档案里面，包括姓名、服务年限、工作水平、业绩、是否具有提升的潜力、提升的潜力、等级等。一看这张表，就会非常清楚，在某个岗位上面有哪些后备人才，这个人的姓名、是否有某些心理准备、受过相应的培训、工作状况如何，一目了然。在公司内部贴了组织结构图，是一千多名经理人员的简介，公司可以模拟各种人事安排，从而找出最佳的人员流动计划，做出相应的人员调整。
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怎样进行能力评估也是一个关键所在。有人说用360度考核等，其实都无所谓，但是对能力的评估应该纳入公司绩效管理办法制度的重要组成部分。有人说启用末位淘汰制，如果强制排序的话，对最后的5%或10%，都要做绩效管理办法的继续，帮助他来提升。不管哪个公司，对业绩不佳的员工都应该有最起码的绩效管理办法改善计划，否则就很可能形成大锅饭。
我们在做绩效管理办法的时候，有一个很重要的原则，就是评估团队同时奖励个人，即评估这个团队的业绩同时奖给业绩超标的人。在原来做绩效管理办法评估的时候，刚开始发现有70%的奖金奖给了70%的人，结果好多人才，尤其那些业绩超标的人，认为像吃大锅饭，干得好也拿不了多少工资，干得不好的也少不了多少，觉得没有劲头。我们甚至发现没有达标的人都会拿到奖金，理由是没有达标不是他的原因，是外部市场变化快，所以这种绩效管理办法激励对整个团队是有害无利的。
企业管理影楼策划绩效管理办法要强调业绩和个人发展配合。绩效管理办法的一个重要作用就是决定员工职位的升迁或调动，以及评估个人的优势和需要改进的地方。我们发现很多企业做绩效管理考核对于业绩更关注，但对个人发展方面不是很关注，我们绩效管理考核实际上是什么作用？企业绩效管理考核跟绩效管理到底有什么不同？我们的观点就是:绩效管理办法更强调业绩和个人发展配合。但绩效管理办法和个人发展又是不同的，在绩效管理过程里，要了解每个人的优势和不足，同时在评估完之后，要关注给予他什么样的培训。
我们制订了后备人才的档案和培训计划。很多公司都有后备人才库，他们把管理人才和专业人才分开排序，我们做法不同之处在于，我们关注前一百名或前二百名的那些关键人才，进入他们的档案。有个很简单的方法，某个部门的档案，在员工晋升一定级别后就能够打开一个文件夹看到。公司在发展变化的时候，往往很难关注到每一个人，但是如果关注20%到30%的关键人才，那么对公司来讲，就不会因为人员的流失导致手忙脚乱。
我们做完绩效管理办法thldl.org.cn后，对每个人的优势和不足做了评估，但他的发展意向是否得到了评价呢？我们有没有判断出该给他提供什么样的培训？比如的2002年联想公司，公司有800多人，每年的培训经费是37万元，那时候每个部门都不太支持做培训，一是本来工作很忙，另外他们觉得做培训是在浪费时间。现在公司的培训经费增长到700万左右，费用增长的背后是需求的支撑，也就是说业务部门现在关注培训，在他们评估完以后，可以看出员工的哪些方面能力还需要提升，大家于是发现个人的培训需求是跟公司业绩目标一致的，所以进而评估他的个人发展的目标和培训目标。
对关键人才管理重要一点，就是考核并区分关键人才和一般人才的业绩潜力。
