三字经里“习相近、性相远”阐述人作为个体，习惯相似，个性却相差很大。不同的人通过某种组织结构凝聚到一起，形成一个团队，在一种契约式的精神鼓动下，来实现各自的人生需求，完成各自的生命旅程。个体差异决定了团队的复杂程度，而作为团体领头人的管理者如何最大限度找寻并发挥出团队协同性，这直接考验管理者的领导力与执行力。
影楼面试">影楼面试一是一步到位与循序渐进的矛盾 　　许多求职者希望一开始就找一个最理想的工作，大学毕业就想应聘大型企业的总经理助理。不愿意从基础性的工种干起。这样就会造成高不成低不就。　　二是理想职业与现实需求的矛盾　　这两年，新经济产业如网络企业和IT产业成为求职者的热门，但这些行业的门槛也是很高的，大多要求博士生、硕士生，有的要求有各种各样的附加能力，如市场开发能力，营销经验等等。 真正在这个行业取得成就者，大多有过传统产业的实际工作经验。　　三是职业名气与收入之间的反差　　某企业到人才交流市场搞招聘，文秘等机关文员方面的专业名额很少，开出的报酬也不高，却挤满了应聘者。而营销专业平均收入是文员的两至三倍，需要的名额也很大，但应聘者却少得可怜。许多大学生在名气与收入之间往往更看重职业名气，认为干营销这种长年在外面跑的工作丢人，干机关文员才更有可能发展成白领。数年后各人的成长情况却往往相反。　　四是求稳心态与职业风险的矛盾　　许多大学生至今还不愿意到国内的乡镇企业和私营企业工作，首选的职业还是公务员、外资、合资和国有企业。体现出普遍的求稳心态。实际上现在许多乡镇企业和私营企业给出的待遇已经接近甚至高于外资企业，但求职者认为风险大，不愿意选择。　　五是职业经验与自信心的矛盾　　很多招聘单位都将职业经验放在很重要的位置，但一般的大学生缺少的就是这种经验，如果所有的工作都要等到有几年的工作经验后才能获得，那么新人永远得不到岗位。　　如何克服这些矛盾，我认为首先是要学会从基础性的工作做起。　　在南京，曾经有一批高学历的人才因为过于看重用人单位给出的高薪，为了房子和几万元的年薪而放弃了自己的专业，去谋一些诸如秘书之类的高薪。　　可到任后不久，却发现用人单位一开始就是炒作，开出的待遇根本兑现不了。深圳市有一位博士后下岗了，竟然花了近一年的时间还找不到新工作。这位博士后的第一个工作是某公司的下属单位的经理，但由于他没有基础工作经验，很快就发现无法胜任。　　其次要摆正人生志向与成才过程之间的关系。联想集团的副总裁郭为进联想集团时，是该集团最早一个有工商管理硕士学位的员工，但他的第一个工作却是给领导开开车门，拎拎皮箱。干了很长一段时间后，才到一个只有五人的公关公司干部门经理。接着又在业务部门、企划部门和财务部门干了六年，再派到广东新建的基地学习盖厂房，再被派到香港负责投资事务。八年时间，换了十个工作岗位。　　最后是关键的时候，需要自信心。私营企业信恒实业集团开出月薪八万四的高薪聘请一位副总经理，很多有一定的管理经验，各方面都非常符合条件的应聘者竟然中途打退堂鼓，担心自己吃不烂。面试技巧

在工作中掌握交流与交谈的技巧是至关重要的。我们不仅仅要确定对方是否了解我们的意图，更重要的是让彼此在同一个观点、同一件事情上，可以取得共识。这其中的沟通，仰赖的就是个人沟通的技巧。因此如何有效沟通，表达自己的理想与见解，是一个很大的学问，也是决定我们在社会上是否能够成功的重点。

氛围高昂、节奏紧凑、武器精良，至于目标规划是基于对市场的充分了解及通过武器来确定的。这样看来似乎领导力和执行力已经到极限了，然而马斯洛“金子塔需求理论”中最大的基石就是生理需求，安全需求和归属需求。无论企业处在什么阶段，一线管理者首先要确立三种观念：第一、通过1-3个月实现团队的基本生存心里需求（至少在头几次沟通时候有基本的判断）；第二，轻易别研究人性，放宽胸怀，所有决策要求下属参与，明确解析，增加透明度与公正度，实现下属的安全需求；第三，大方，真诚，一月至少保证一次团队活动，“家”文化可能不太好营造，但“酒”文化真的是老祖宗传下来的，真诚的谈心或许在这样的场合才真放得开。人不是机器，除了工作必须还有感情，才能建立一定的归属感。只有保证了以上三点，一线管理者才能谈创造价值，实现自我，但笔者建议少谈，吹牛、侃大山可以。

在社会上做事情，如果只是单枪匹马地战斗，不靠集体或团队的力量，是不可能获得真正的成功的。这毕竟是一个竞争的时代，如果我们懂得用大家的能力和知识的汇合来面对任何一项工作，我们将无往不胜。再者，一个能掌握和熟悉合作的人，那就有机会领导团队，成为领导人物。不过，如果我们有机会担任领导者，就要有开阔的心胸，思考的应该是如何将这些个体的差异整体性地融合，成就一股宏大的力量。

氛围和节奏有了，你让下属出门带鸟枪还是大炮就看管理者了。绝大部分企业都有明确的相关销售操作流程，但是否适应当地市场那就看总部领导是否和娃哈哈老板一样一年大半时间在一线了。其实没有绝对好的销售流程，只有适合的销售流程，营销经过这些年，销售流程万变不离其宗，很多东西即使行业不同，也可以实行“拿来主义”，结合市场特点和产品特点进行改进。其中最根本就是四个字“解决方案”。一般的销售流程是如何把货卖给终端，以销售人员为中心；而“解决方案”的定语就是客户，就是以客户为中心（笔者在销售人员，你的产品能卖多久中有论述）。通过营销4P（产品、价格、渠道、促销）围绕客户进行流程合理推进，至于5P里的包装笔者觉得可以涵盖在产品范畴里。这是有效营销的根本！

从组合学来看，任何三个人一起走路，总有两个人会同时迈一只脚，不是左脚就是右脚。经验表明，最优管理半径是五到六人。任何公司都不会浪费一个管理者，所以你一定能找到同时迈一只脚的那两个人，不管是建新团队还是管理老团队，一定要找到这两个人。要么开除再找，要么直接推动。因为这是管理者打造执行力的根源。很多管理者羡慕西点军校的“服从”，那是环境使然，与教条无关。管理者要做的就是创造这种环境，或者叫气氛。笔者一线管理八年，带过六只团队。深刻理解榜样要么别树，要树树两，老话说得好，一花独放不是春！

面试技巧

有了氛围之后，确立节奏。节奏只有一种：令出必行，想到就做！一定要正确认识到一线管理速度永远比完美重要。一线团队能否打出气势，占领先机，这一点至关重要。因为一般企业一线团队量化考核占比最大的永远是销售额与回款。市场也是一样，如果气势出来了，销售额上来了，只要不违规操作，恶意破坏企业美誉度，在客户与消费者心目已然有一席之地，其所带来的“溢益”不可估量。如此，存在必须有道理！一线管理者令出必行，想到就做的快速反应机制就是推动团队不断前进的无形大手！永远不要说救火，做一线管理本来就是真刀真枪杀敌，你不在关键时刻帮下属砍两刀，你永远无法让人真心信服。团队成员优胜劣汰的形式自然显现，整个过程中的天条就是管理者以动态看团队。管理者必须坚信：危机四伏的团队才能最大限度发挥潜能，患得患失永远会被动！
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一线营销团队永远不变的真理是创造业绩。而实现业绩的基础是一线团队的执行力，团队执行力的来源是管理者的领导力和执行力。带团队就不要考虑成员自我驱动意识，如果你拣到了自我驱动意非常强的成员，是福分，想方设法把他培养出来，那是你一辈子的财富和骄傲；如果你没碰到，那才是真正考验管理者了！