比如，过去一直讲，企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米就颠覆了这一招人理念。小米强调，要把产品做到极致、要超越客户需求，必须要找来超一流的人才。雷军认为，人力资源
管理工作办法thldl.org.cn不在于管理，而是应该把80%的时间和精力用在找人上。雷军自己有一半的时间都用在招人上了。小米团队的核心人才几乎都来自于谷歌、微软、金山、摩托罗拉等行业内的优秀企业。要找到超一流的人才，就不能靠企业自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。这与传统的强调企业要自己培养人才又有所不同。
二、建平台系列
华为最近一两年在组织变革方面做得比较多。任正非提出，“简化组织管理工作办法，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。华为将从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是“班长的战争”。
腾讯这几年也一直在做组织变革，变革的方向基本也是组织扁平化。腾讯提出，企业大了以后最大的问题是消除内部的敌人，要破除大企业病，保持小企业的灵活性和创新精神。所以，2012年开始，腾讯就在进行组织结构调整，不再以业务模块为中心或者以合伙人为中心，而是强调必须以客户为中心建立事业体。
小米的组织完全是扁平化的。七个合伙人各管一摊，组织架构基本上就是三级：核心创始人—部门领导—员工，任何决策都是“一竿子插到底”式的执行，能有效保障效率。为了避免团队臃肿，团队一旦达到一定的规模就必须拆分开，变成项目制的独立团队。
靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理工作办法简单化，这是从小米的实践中看到的互联网时代管理工作办法的创新。
为实现这种改革，华为开始建立子公司董事会。过去华为一直是中央集权，因为企业的资源不够，所以得把所有的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。现在，品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时候就需要变阵，要把企业的一些重大经营决策下放到子公司董事会。
未来，可能会是知识雇佣资本，一个人少量控股甚至不控股就可以实现对这个企业的有效控制，称之为人力资本合伙人制度。这方面，阿里巴巴比较有代表性。
从这一点上来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。
子公司董事会有一项重要的职责，就是代表资本方实现对经营者的监督。在强调“班长的战争”的同时，任正非提出，“我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制要跟上”。
除了组织和管理工作办法变革外，在互联网时代还有一个重大的变化是利益分享机制的变化，从人力资源走向人力资本。小米是利益透明分享，海尔提出超值分享，华为要实行获取分享制，总之企业的利益分享机制正在发生变化。
根据相应的市场研究和分析，初步阐明了项目的形象定位，产品定位，价格定位等，为项目开发提供了切实可行的基础。通过客户数据收集以及整个网络的数据调查和分析，提出了项目运营的初步总体思路，制定了适合企业的当前企业整合营销推广计划。
现在，腾讯已形成了七大事业群，包括网络媒体事业群、社交网络事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群等。各个事业群围绕客户来整合各种资源，真正建立以客户为导向的事业体。事业群里面也不再搞金字塔式的管理工作办法，而是基于客户群体形成大项目里套小项目的项目合作制，一个事业群里面有无数个项目组在合作。
企业管理影楼策划">
影楼策划在互联网时代，重构企业战略成长，内在的推动力还是组织与人。那么，互联网时代，企业的组织和人力资源管理工作办法究竟有哪些变化，又在朝着什么样的方向发展?可以通过一些明星企业的实践来判断趋势。
小米的这种理念不一定对，但不管怎样它满足了一个公司在高速成长期最需要的优秀人才，而且，不惜代价找来行业内最聪明的人才，也把别的公司的先进经验都带了过来。
管理工作办法要简单，要少制造管理工作办法行为，才能把事情做到极致才能快。在小米，除了七个创始人有职位，其他人全部没有职位，都是工程师。因为没有层级、没有职位外，大家也都不用去考虑怎么样才能得到晋升这样的“杂事”，可以专注于为客户提品和服务。雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。大家是在产品信仰下、在责任感驱使下去做事，而不是靠管理工作办法产生效率。
一、确定营销方案
华为：缩小经营单位，打“班长的战争”
缩小经营单位，小单位作战，打“班长的战争”，是华为组织变革的一个趋势。我认为也是未来组织变革的一个趋势，因为在互联网时代，要快速捕捉机会、响应市场，组织就必须得精简、简约，要使得每个人都成为价值创造者、每个人都能有价值地工作。
另外，就是组织扁平化和管理工作办法简化。小米认为，互联网时代要贴近客户、走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者之间的距离，跟消费者融合到一起。如此才能把消费者变为小米的“员工”，让消费者参与小米的产品设计研发，传播和推动小米产品。而要实现这些，组织就要尽量扁平、简约。
腾讯的这种组织变革其实是希望抓住互联网聚焦、快速、灵活的优势，在事业群里面充分发挥民营小公司的灵活性和创新精神。
影楼策划 小米和腾讯：组织扁平化、管理工作办法极简化
在短短的几年之内，小米能够进入全球手机产量前三名，我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握，以及在此之下的一系列创新实践。在管理工作办法方面，雷军和他的团队也有很多颠覆性的理念和实践。
小米的做法反映出互联网时代组织架构设计的一个很重要的理念：简约、速度、极致。
随着消费者消费意识的不断提高，消费者对产品信息的深入理解，消费者的消费行为趋于理性，传统营销方式的影响逐渐减小。为了提高营销效率，公司必须寻求更有效的营销方法，并且在这种情况下出现了营销整合。我们可以将整合营销在企业中的实施和应用分为以下几个阶段：
华为提出，要缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，五年以内逐步实现“让前方来呼唤炮火”。要缩减组织层次、缩小组织规模，部门要进行功能整合和合并，总部要变成资源配置和支援的平台，以便于能快速响应前方的呼唤。
