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影楼策划现在很多大型制药公司的企业的
管理定位对管理过于严格或管理过于松散的情况，这两种情况都会导致大集团的制药企业无法优化配置和充分利用资源。前面的复杂管理模式是基于不同业务单位的特点进行合理的控制设置。对于集团总部，重新管理定位，将使其业务部门更好地利用资源和完成业务指标。
二、资源整合
针对其他散落在公司内的大小问题，还要有一个解决问题的机制来支持，这就是员工提案活动。激活员工提案活动，不仅可以在问题刚刚露头的时候就予扑灭，还可以极大地改善员工士气，提高员工积极性。
一、战略管理
众所周知，在企业特别是制造型企业管理制度范本实践中，经常会遇到这样那样的问题——有订单交不了货，丧失销售机会；品质问题频发，失败成本高企；现场管理制度范本混乱，有损企业形象；效率提升缓慢，盈利越来越难；还有材料损耗、工装夹具损耗、水电气浪费、工伤事故、员工不满、部门争执、人浮于事……等等，而且感觉这些问题层出不穷，防不胜防。
其次、企业员工缺少解决问题的训练。正因为此，解决问题成了只有少数人会做的高难度动作。绝大多数员工只能在不断犯错中学习，被动解决问题，不仅“学费”（失败成本）高昂，而且解决问题的经验不能沉淀，无法扩散和传承。事实上，解决问题是一门管理制度范本技术，它有科学的逻辑和方法。只要对员工进行解决问题的训练，并辅之以诸如5S、IE、6-Sigma、TPM等各种解决问题思想和方法的培训，解决问题的过程就可以变得简单，可复制。
影楼策划管理者为什么累而无功?
如前所述，集团应遵循与整体相同的战略。业务部门战略应根据集团的总体战略框架形成，不允许业务部门根据集团战略制定个别战略，因为这将导致不同运输方式的情况。
针对生产一线的管理制度范本问题，比如现场环境、5S问题、设备工具管理制度范本问题以及现场管控问题等等，需要推动一个称之为“自主管理制度范本”的活动机制来系统解决。所谓自主管理制度范本活动，就是以一线班组为单位持续开展现场管理制度范本上台阶活动。具体地，需要我们科学规划自主管理制度范本由易及难，由低到高各个改善阶段的活动内容（重点查找和解决哪类问题）、活动目标（解决多少或解决到什么程度），然后引导现场员工在班组长的带领下识别问题，动脑筋想办法解决问题。持续推进这项活动，不仅能够持续提升现场管理制度范本水平，还能够培养具有良好意识和能力的一线员工和团队。
构建全覆盖解决问题的机制
针对重要且紧急的问题，比如生产线停线、设备故障、人身事故、各类灾害等发生的时候，需要有一个及时解决问题的机制来应对。为此，可以规划和运营一个称之为“即时、即日品质会议”的解决问题机制。即在发生这些问题的当下，各有关部门管理者必须快速到达发生问题的现场召开即时品质会议，对问题进行快速处置，以便及时恢复生产和秩序。然后，在每天下午召开的即日品质会议上商讨问题的延伸处理或再发防止改善。即日品质会议在指定地点和约定时间每天必开，可以由生产管理制度范本部门或品质部门主持，与生产相关的所有部门经理或主管参加，无需另行召集。在即日品质会议上，具体商讨与生产相关的一切紧迫的问题，有问题解决问题，没有问题碰头交流即可。
这些个基本的企业的管理定位功能，在企业的管理定位上明显权威，企业集团总部不能完全委托给管理公司。因为它与集团的整体发展有关。当然，集团制药公司可以根据不同业务部门的特点和战略目标来划分权限，如非制药业务部门，可以放一些权威。
由于职业的缘故，笔者认识许多敬业勤勉的老板和管理者，面对这样的管理制度范本thldl.org.cn现实，他们几乎没有“生活和休息”，天天泡在工厂，亲力亲为解决各种问题，为的是让企业能够正常运转。可是，不管他们怎么尽心尽力，但总是觉得力不从心，甚至身心疲惫。为此，他们共同的抱怨是，做制造实在太累了！
果真如此吗？回答是否定的。在激烈的市场竞争中，做哪一行都不容易，都需要企业经营管理者付出智慧和努力。他们之所以感觉做制造累，而且累而无功，主要在于解决问题的效率极其低下，同样的问题会一而再，再而三地发生。为什么会这样呢？根据笔者的经验，可以总结为以下三个方面的原因。
这是十大基本管理职能包括：①战略管理；②资源整合；③资本管理；④风险控制；⑤品牌建设；⑥业务控制；⑦企业文化；⑧研发管理；⑨产品管理；⑩审计管理。
丰田、三星、理光等优秀企业的实践经验告诉我们，要想把制造管理制度范本做简单，就必须学习和实践精益管理制度范本，并逐步构建起全覆盖解决问题的机制。
企业管理 首先、企业绝大多数问题是事后解决。在企业里，防患未然大多只停留在口头上，在实践中本着预防为主、未雨绸缪的思维，从源头开始解决问题的行动少之又少，更谈不上更高水平的系统分析问题和协同解决问题了。事后型解决问题，不但使解决问题的难度加大，还需要耗费更多的经营管理制度范本资源。
针对重要但不紧急的问题，如成本高企、库存太多、效率不高、产品慢性不良以及交货延迟等，由于通常没有很高的紧迫性，企业往往关注不够，着力不多。放任这类问题，就好比温水煮青蛙，其结果是，等到经营环境（利润空间）急剧恶化之时，想开始改善但可能为时已晚。正确的做法是，构建一个“课题改善”的活动机制来持续地解决这类问题。具体地说，要在公司内把优秀的员工组织起来，成立课题小组，在组长的带领下，按照PDC管理者循环的要求，有计划有步骤地解决问题。这项活动需要有专人推动，可以全面提升效率、品质、交货、成本和安全等方面的过程管理制度范本水平。
第三、企业缺少一整套解决问题机制。一般情况下，面对企业出现的问题，只有老板以及少数管理者关注，并即兴式地参与问题的解决。某日，老板在现场发现了一个问题，把当事人批评或训斥一通，问题解决了；三天之后，再到现场，又发现了三个同样或类似的问题，这回批评或训斥了三个人，三个问题解决了；几天之后，又到现场，可能会发现更多同样或类似的问题……这样的重复次数多了之后，再敬业勤勉的老板和管理者也会迟疑和妥协，慢慢地放弃进一步的努力，甚至还会为自己的妥协或无能为力找到很好的理由：员工素养不高，团队执行力低下等等。
集团总部的管理层是良好控制各业务部门的基础。例如，一大批国有制药部门虽然收购了大量的制药业务资源，但大多数制药公司的并购都是按照自己的方式运营之前的方式，没有集成的资源集团内部和环节，最终不能让集团制药公司实现最大程度的资源优化，以加强整体竞争。这种情况基本上是制药集团在模糊定位管理中的总部。
充分运营以上各个解决问题机制，我们可以乐见一个精益管理制度范本的高境界，那就是全员参与。这些精益解决问题的机制，不仅利于问题的系统解决，更重要的意义在于提升管理者、员工的成长。所以我常说，企业绩效提升和精益管理制度范本的落脚点要明确，那就是员工的成长，要影响他们，启发他们，促进他们参与，提升他们的意识和能力。
