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企业管理 企业必须在实施绩效管理之前提供两个重要的信息来源：一是企业的战略规划，一是员工的职位说明书。这两个方面是绩效管理目标的重要信息来源，缺一不可。
所以，企业在实施绩效管理之前，必须认真做好战略规划，制定战略目标，同时，作为人力资源管理的基础和绩效管理的重要信息来源，企业更应该做好员工的职位分析工作，给每个员工一份职位说明书。
从绩效管理对管理者的角色要求来看，正常的逻辑顺序应该是从企业高层做起，然后HR经理，然后直线经理，然后员工。
离开了流程逻辑，绩效管理也就不称其为绩效管理，至多就是一个考核环节而已，而单纯的为考核而考核的逻辑根本起不了任何作用。
3.提高产品质量
缺乏企业高层的推动，HR经理角色的职能又不具备足够的说服力，造成直线经理在绩效管理工作上的被动应付，能推则推，能拖则拖，实在推脱不过，就应付了事。于是，绩效管理成了认认真真走形式，注意，是“认认真真”走形式，再认真，也只是个形式，无任何作为可言。
所以，我们在推行绩效管理之前，一定要首先给企业各个层面的管理者做好角色定位，赋予每个管理者相应的绩效管理职责，本着认真负责的态度，一定要把这些角色分配和职责划分写进管理者的职位说明书，作为管理者的重要职责进行管理和考核。
惟有如此，绩效管理才能继续得以顺利实施。
一、企业品牌塑造
这种状况导致了绩效管理被迫逆向推行，从逻辑上的“高层→HR经理”，变成了事实上的“HR经理→高层”，违反了绩效管理逻辑顺序中管理者的角色定位逻辑。因此，企业的绩效管理工作从战略的地位被下放到HR部门，从管理者的圣杯变成多余的无聊，沦落为事务性的工作，从系统化的管理系统演变成绩效考核的单一环节。
二、绩效管理流程违反逻辑
三、信息来源违反逻辑
绩效管理作为一个系统化的管理系统，拥有完善的流程，每一步该做什么，该怎么做，都有严格的规定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做。
总的来看，企业推行绩效管理逻辑顺序不符合的主要表现有以下几个方面：
这种做法给人的印象是绩效管理就是经理对员工做某事。经理和员工没有共同的目标，经理没有对员工进行绩效辅导，没有绩效记录，这一系列违反逻辑的行为最终导致了绩效考核成为空中楼阁，没有任何基础，所以绩效管理的成功也就无从谈起。
绩效管理逻辑顺序 中的程序逻辑是：绩效计划，设定绩效目标（P）→绩效沟通与辅导（D）→绩效考核与反馈（C）→绩效诊断与提高（A），这样一个PDCA循环才是绩效管理理念所倡导的，才是绩效管理流程正常绩效管理逻辑顺序。这也是绩效管理最重要的逻辑，是其核心所在，是我们必须严格遵循和执行的。
做任何工作都有逻辑，绩效管理尤其强调这一点，所以我们在实施绩效的时候，要认真研究绩效管理逻辑顺序，使绩效管理在正常的轨道上得到有效开展和完善！
而对为什么要考核这些项目，这些考核项是否为员工所接受，能不能考核，考核的目的是什么这些非常重要的内容却很少顾及。
而且大多只是在用的时候才开始做，比如加薪，比如晋升，比如解聘，等等。他们通常把大量的时间花费在绩效考核表的设计上，对该考核项的设置，每一项该怎么量化怎么考核，这些细节上倾注了大量的时间，表现出了极大的热情。
而企业的做法恰恰就是从绩效考核表的设计开始的，完全无视绩效管理逻辑顺序的流程，什么流程，什么逻辑，他们才不管呢，他们只要结果，考核的结果，至于考核是否公开、公平、公正，则似乎与他们无关，员工是否知情，是否认可，也都不在管理者的考虑之内。
影楼策划">
影楼策划很多企业在操作绩效管理时，就违背了绩效管理逻辑顺序关系，其主要表现有：1、角色分配违反逻辑；2、流程设计违反逻辑；3、信息来源违反逻辑。要想使绩效管理得到有效的推行，我们必须了解这些绩效管理逻辑顺序关系，并理清误区认识。
影楼策划1.全员品牌意识的培养与提高
绩效管理作为一个严谨科学的管理系统，也有着极强的逻辑顺序性，在PDCA(计划、实施、检查、调整)的各个环节都有着严格的逻辑关系，这种严密的逻辑关系是绩效管理有效性的保证。做好绩效管理，其逻辑性不容违反，一旦违反，必将招致困难甚至失败。
绩效管理要求企业高层领导必须首先成为绩效管理专家，不仅要有推动管理者开展绩效管理的意愿，更要具备推动管理者开展绩效管理的能力，必须熟悉绩效管理的理念、知识、方法和技巧，掌握绩效管理各项技能。只有两者同时具备，绩效管理的成功实施才成为可能。
一、角色定位违反逻辑
2.企业品牌的定位
所谓角色定位违反逻辑，即企业中各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色定位不准确，导致绩效管理逆向推进，陷入被动局面。
钢结构制造企业品牌营销建设的首要任务是培养一支能够创造品牌、维护品牌的员工队伍。首先员工队伍要稳定。只有稳定的员工队伍才能保证服务质量的稳定。尤其是一些中小型钢结构企业，一线员工大多是农民工，季节性强。这样一支员工队伍不可能生产出高质量的产品，更不可能塑造公司的品牌。第二，员工素质要高，要不断提高员工的业务素质和综合素质。在工作间隙加强对员工的质量意识教育，树立下一道工序是用户、用户是上帝的观念;培养员工的品牌意识，树立产品是品牌、品牌是效益的观念。
企业应根据行业和自身的全面调查，最大限度地提高企业资源整合的优势，给自己一个准确的企业品牌定位，以促进企业的长期可持续发展。第一、认真分析自身的实力，可以从人员、设计、资质、设备、生产、安装、施工等方面，系统分析企业的综合实力;第二、充分挖掘企业内部资源，系统的总结了公司的发展历史、战略思想、价值观念。第三、仔细研究行业内实力与自己相当的企业，找出与他们竞争的优势和劣势，同时了解他们对企业的宣传点。
目前，我们许多企业的高层大多只有推行的意愿，却不具备推动的能力。很少有企业高层领导熟悉绩效管理的运作，也很少有高层领导愿意把绩效管理当作企业的重大管理课程来潜心研究。他们更多的是对HR经理提要求，给HR经理压担子，作为高层的他们只是做做指示，听听汇报，仅此而已。当有了学习和研讨的机会，也只是派HR经理单独参加，自己却以工作忙、走不开等借口拒绝参加。
企业员工是企业塑造品牌的土壤。 品牌的定位就像散布在土壤中的种子。品牌定位的准确性直接关系到品牌建设的成败。品牌准确定位，其实就是准确识别企业品牌的核心价值，并准确表达。
这种做法导致的最大后果就是使绩效考核从管理者与员工的双向沟通变成管理者的单向行为，成了管理者强加给员工的事情，完全不顾及员工的情绪和感受。员工既没有被预先告知要考核哪些内容，也不知道到底考核了什么，更不知道考核的结果是什么。
随着钢结构行业进入全面改组阶段，企业之间的竞争越来越激烈，竞争模式从有形的市场竞争进入无形的品牌竞争。品牌是摆脱价格战的有效途径，是企业健康发展的保证。您越早开始进行企业品牌推广，将来所拥有的筹码就越大。通过对国内营销现状和钢结构行业特点的分析，可以找到一些改善品牌营销策略的方法。
