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管理培训效果落地，是对于管理培训人的终极挑战。而落地就是让改变发生。改变是个智慧的考验，如何去用理智指导情感，而不要试图用意志力去战胜情感。理智只是一个骑手，而情感是一头大象。运用意志力，骑手也许能驾驭大象一时；但是当大象按照自己的性子来的时候，骑手之力是无法控制这头庞然大物的。
一、指挥骑象人(理性思维)
(1)找到亮点：找出成功案例，复制推广亮点
这是管理培训人员最容易支持业务发展的举措。真正解决问题的方法往往就在组织中，我们可能会抱怨环境、制度、流程，然而这些也许在短时间内都很难解决，而即使在这样的环境下，也会涌现出一些优秀的员工，他们是如何做到的？这就需要我们去挖掘他们身上的方法论。
进一步看，不同的团队、不同的分公司的业绩也相差较大，那些优秀的公司是如何实现高增长的？能否将他们的方法论萃取出来，复制推广？
在实现管理培训效果落地过程中如何操作呢？我们都知道“721”法则，在一个学习项目里，不仅仅是请外部的老师来讲课，更需要促动学员将实践中的经验萃取和分享。在很多优秀的学习项目里，面授仅仅是其中很少的一部分学习方式。
(2)制定关键举措：无须高瞻远瞩，着眼于关键步骤
这条方法主要是应用在后期管理培训效率落地环节中。首先，需要认识到管理培训效果落地是必须有后期跟踪和推动环节的，改变的发生不能寄希望于学员的自愿行为，需要有人进行干预。
而对于后期效果落地的举措，必须要细化具体的落地行为而不是仅仅给予一个高瞻远瞩的方向。如领导力的训练，落地举措不能仅仅是要求学员后期训练领导力，而应该针对学习到的技能点制定具体的落地计划。这可能包括每天至少刻意练习1次聆听行为、每周至少给予3名员工正向的反馈……
(3)指明目标：预先指明方向和原因大有帮助
“以终为始”是《高效能人士的七个习惯》中非常重要的一条法则，并且是职场人士高效开展工作的重要法则，对于管理培训效果落地来说更是如此，那就是要设定管理培训目标。
那如何才能指明目标，其实这个目标是指给学员的，那就是学员学习的目标是什么？这个目标可以分为三类目标：
一是结合布鲁姆教学目标分类，培训课堂中希望学员在行为上展现出什么样的目标；
二是结合OKR法则，在管理培训课程结束时，以及未来一段时间内在岗实践时需要实现的成果目标；
三是基于公司战略和业务发展需要，未来希望支持到哪些公司业务发展的指标。
二、激励大象(感性思维)
(1)找到感觉：只是头脑知道未必能改变，必须形成感觉
在管理培训中激发学习动机是非常重要也是很容易被忽视的一个环节。这就是为什么培训了很多可还是不见效果。运用这几招，管理培训效果落地不再难！
(2)缩小改变幅度：分解改变步骤，消除大象恐惧
不要寄希望于学员参加管理培训后马上会发生改变，正所谓“不积跬步无以至千里”。要缩小改变的幅度，降低改变的难度，可以激发其学员改变的动力。比如在培训后，可以让学员每周仅刻意练习一个技能，仅写一个案例，甚至只是写一篇总结。
而学员改变后的及时反馈和鼓励也非常重要，可以通过微信群对完成作业的学员进行表扬，哪怕只是发一个红包；邀请他们的上级给予反馈和鼓励；阶段性评选优秀案例和优秀学员进行展示。这是不断固化其改变行为的过程，也是必不可少的环节。运用这几招，管理培训效果落地不再难！
(3)影响他人：建立新认同感，灌输成长心态
在培训之初就共同创建培训的使命，促发学员思考管理培训的意义，培训是为了改变和成长。给学员贴上改变先锋的标签，“以改变为荣，不改变为耻”，建立起新认同感。在管理培训中需要不断收集改变的案例，宣传出去；树立典型，邀请优秀学员分享自己的成长经验，影响其他学员甚至是整个组织，让大家感受到改变是可以发生的。
“教育不是灌输，而是点燃火焰”(苏格拉底)。激发学习的热情至为重要，播散燃烧的火种，寻找组织里的学习代言人，在组织的每个角落去传播。要给学员安排影响周围人的任务，哪怕仅仅是回去分享学习的内容。
三、营造路径(环境力量)
(1)调整环境：情境影响行为，设法改变环境
在绩效改进中称之为“能技控就不要人控”，除了根据亮点设定举措进行练习外，还要设计帮助学员改变的环境。尤其是在组织中，如果能够将学员的技能纳入到正常的工作流程和工作要求，那就容易推动学员改变。运用这几招，管理培训效果落地thldl.com不再难！
(2)培养习惯：设定“行动触发扳机”，设法鼓励培养习惯
如何帮助学员形成习惯？有3种方法：
1、工具表格(工作清单)法：将所学知识技能设计成工具表单，有可能的话嵌入到工作流程，逐步就帮助学员养成工作习惯。
2、提醒扳机法：在总公司，每个会议室都有开会的法则，包括参会者越少越好，开会时间越短越好等。用不同颜色和标识来提醒开会的人，这就形成了扳机，帮助大家养成习惯。
3、及时提醒法：在社群学习中有一种死党机制，就是互相提醒互相督促，以帮助对方养成习惯。也可以培训后由培训负责人定期定时提醒伙伴转化。现在也有类似的跟踪软件，随时提醒伙伴完成相关任务。
(3)召集同伴：行为具传染力，设法号召众人
正如“一个人可以走得快，但多个人可以走得远”。也正如优秀的人往往周围都有有一批优秀的人一样，他们会相互影响，共同进步。这也是目前社群学习方兴未艾的原因。运用这几招，管理培训效果落地不再难！
企业管理影楼策划 如果把富士康称为“赴死坑”，似乎一点也不为过。近年来连连发生的“连连跳”惨案，使富士康这个大企业笼罩在一片末日中。关于“赴死坑”的根源，各路专家各有说法，在这里不多深究，只想就富士康的金字塔型管理模式对企业员工的影响进行一番探讨。
所谓企业管理，主要指运用各类策略与方法，对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理，从而实现组织目标的活动。
由此对应衍生为各个管理分支：人力资源管理、行政管理、财务管理、研发管理、生产管理、采购管理、营销管理等，而这些分支又可统称为企业资源管理。通常的公司会按照这些专门的业务分支设置职能部门。
金字塔型管理模式，由科学管理之父－－弗雷德里克?温斯洛?泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。
在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型管理模式的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，企业高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。这种制度化管理模式只会是企业在将自己推向万丈深渊。
广州品牌策划公司龙狮发现，金字塔型管理模式与马斯洛需求金字塔有很大相似之处。在一个企业中处于不同阶层的人，他们的需求会有所不同。
人，非人
广州品牌策划公司龙狮认为，企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。企业的精神和价值观可以通过企业的管理模式体现出来。
按照马斯洛的需求理论，人有生理的需要，安全上的需要，情感和归属的需要，尊重的需要和自我实现的需要。
而这些需求，符合富士康员工的有几个？恐怕一个都没有。
看过卓别林的《摩登时代》的人都知道，在资本主义企业中，员工只是一个工具，他们一直做的只是一个工序，可能只是把一颗螺丝扭进去，也可能是给一个箱子贴上一个标签，而这个工序是有时间限制的，可能3秒钟可能5秒钟，你要像机器一样的保证自己不出差错，就这样每天重复做同一个动作12小时，而两年三年之后，你发现，自己还是只会扭一个螺丝，只会贴一个标签，你发现自己的工资始终还是规定的最低工资，不加班始终只能拿那八九百块钱，就算拼命加班也不过一千七八到两千块钱，而且还不知道真正拿到手的有多少，请问你觉得你的人生还有希望吗？
安全需求？谁不知道富士康的保安动不动就打人，基层管理者动辄呵斥工人，尊重也谈不上。所谓的早餐全部都是用生蛆鸡蛋制成的，谈何安全？
所谓“生”者，既是生存，也是生活。连着两个做人的最基本需求都无法满足，如何为人？
沟通，沟通，再沟通
松下幸之助关于管理有句名言："企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。"管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的话，企业就会趋于死亡。
据调查发现，这些自杀员工都有一个共同关键词：新生代农民工。
目前企业超过85%的底层员工是“80后”“90后”新生代农民工，他们有着明显不同于父辈的精神诉求，特别是刚进城务工，由农村到城市会产生一个“心理隔断期”，容易出现情绪波动。
我们知道，富士康员工在物质待遇方面，跟其他同类企业相比，是很好的，但员工之间的人际关系却比较淡漠。这样的企业环境仅仅满足物质需求，缺乏精神上的满足。
在网上看到的某篇报道中，富士康某员工说：“每天十来个小时的工作很单调，而且工作纪律很严格，随便与同事说话就会被上司批评，严重的可能还会记过，我们心里有事情一般也不会去找上级主管谈，与工友也没时间交流。”
对企业而言，如何对员工进行人性化的管理，创造健康的工作环境和生活环境，满足员工的社会生活需求，兑现企业的社会责任。
如果企业一心追逐利润，年轻员工容易陷入一种“人际荒漠”。虽然富士康自称其企业理念是“视员工为第一宝贵财富”，但员工的上下级关系和同事关系还是显得紧张、冷漠。
法国企业界有一句名言："爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。"这一管理学的新观念，已经越来越深入人心，而且被越来越多的企业管理者所接受。实践使他们懂得，没有什么比关心员工、热爱员工更能调动他们的积极性、提高工作效率了。
广州品牌策划公司龙狮认为，一个企业如果一味的只想着如何“富”，却不关心员工的“康”，那么，这个企业迟早会变成“赴死坑”。
现在，富士康要想避免悲剧重现，最关键的就是重新制定企业管理发展战略。必须放弃过去那种冷血的金字塔型管理模式，制定有人情味的企业管理模式，塑造优秀的企业管理文化，提高富士康的企业精神和内涵。这样，才能真正成为富士康，而非“赴死坑”。
企业管理影楼策划理论上，管理是上位者对下位者为实现组织目的，所施行之作为。对平行者，谓之沟通、协调，对上位者，只能被动地接受指令。
这是一般的想法，但是组织成员如果被动地接受这种组织行为的宿命，在现在复杂多变、竞争激烈的组织中，显然是不够的，应该有更积极的做法，才能化被动为主动，工作得更愉快，更有效率，成果更佳。“向上管理”就是工作者必须具备和学会的技巧。
如何管理老板，让老板用对你有利的规则来指挥你，这就是“向上管理”。要学会向上管理 ，又有态度、过程与做法三大诀窍，必须要搞清楚。
向上管理的第一个诀窍是态度。
态度指的是“用老板、用组织的逻辑做事”，而不是用自己的想法、态度做事。工作者最常犯的最大毛病，就是一厢情愿地用自己的观点、自己的想法、自己的逻辑做事；不幸的是个人的逻辑与观点，往往与组织的逻辑不相对称，因此结果往往悲惨。
老板要业绩，你就给业绩，给不了业绩，你就谈可以让业绩成长的方法与可能。想要做到向上管理，那么你至少要列出一个业绩成长的时间表，否则你在老板与组织眼中，永远是个不长进的怪物。
向上管理的第二个诀窍是过程。
每一项工作，总有清楚的部分也有模糊的地带，清楚的部分你没有困难，模糊地带却是危机所在，可能不相干的事，会因此揽到你身上，也可能产生你完全无法预测与掌握的情况。借由沟通、案例，消除工作中的模糊地带，让你工作的疆界清楚，这是你管理老板绝对必要的过程，千万不要让老板心中对你的工作有模糊、不清楚的认知。
向上管理的第三个诀窍是做法——“适时地主动出牌”，不要等老板出牌。
例行的工作，只是必要的付出，例行的工作再忙，不会累积你的绩效，只有特殊的任务，才会让别人印象深刻，而老板就是那个会不定时指派特殊任务的人。千万要主动出招，认清适合或你有兴趣的工作，或者要主动提出不同的想法，测试老板的态度，让老板知道你是有想法、想做事的人。向上管理，是大多数的工作者不曾思考的空间。不妨从今天起开始管理你的老板吧！
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