在从传统的财务管理工作者向价值型财务管理工作者转型的过程中，财务管理工作人才队伍最需要具备的素质是什么？中外优秀企业的经验以及集团发展的实践经验告诉我们，答案就是领导力。
　　随着规模扩张、资源约束、资产价格攀升等各种经营制约条件的显现，华润集团有限公司（简称华润集团）的管理主题也随之发生根本性的变化：从利润到价值。

　　最后，进行中小企业规范化管理时，仓库规范管理的持续保持。库管按流程安排物品的出入库，做到先进先出，并每天登记物品的出入库台帐和物品标识卡，做好仓库的防火、防盗、防潮、防变质等，定期进行仓库盘点，做到账、物、卡三相符，并将呆滞物品及时上报等即可！企业管理

　　财务管理工作者需要领导力，需要以更加理性的洞察力和更加敏锐的商业判断力发挥价值建设的引领作用。因为当业务扩张到一定规模时，财务的角色就不能只是安于后方的“账房先生”。财务需要掌握公司经营、管理价值链的全面信息，在负责保护股东利益的同时，与业务一起站到公司经营管理的前方，对公司的决策以及整体的战略方向施加影响。

　　为了应对集团价值管理的需要，华润集团财务管理工作thldl.org.cn已经开始了一系列的探索。随着对以资本、资金、资产为核心的价值关键驱动因素的聚焦，会计和税务基础管理统一政策的制定，财务领导力和财务风险监控支持体系的规划，华润特色的价值型财务管理工作框架已基本搭建起来。

　　接着按图施工——按照规划好的图纸，进行物品的整理与搬运。做到靠墙靠边靠线、上轻下重、周正摆放、通道流畅、触手可及、五五摆放等，除了生产车间当天的用量，其余的集中到仓库统一保管。并将整理好的物品贴上物品标识卡。
　　价值管理关注的是企业的内涵式增长能力。它源于组织内部管理的回报、增长及其持续改善的能力，是实现集团可持续发展的重要着力点。

　　某种意义上，相对于管理理念的建立，价值型财务人才队伍的建设和组织能力的提升，对于企业的管理实践是一个更大的挑战。因为后者需要一个从学习到实践的过程积累，与顶层设计上的探索相比，系统性的实践和坚持不懈的努力更为重要。

　　基于集团财务领导力素质模型，一套有针对性的测评方案得以设计和开发出来。到2012年底，运用现场测评和网上360测评系统相结合的方式，集团已对104位财务管理工作人员进行了测试，并根据测评报告提出了有针对性的发展建议。

　　有了管理框架，只是如同踏上征途前拿到了一张正确的地图，征途顺利与否除了需要各项与之配套的管理工具、运行机制之外，还需要有一群能深刻理解价值内涵、善于推动价值创造、积极引领价值建设的财务管理工作人才队伍。

　　其次中小企业规范化管理需要明确物品的库存。物品库存主要分为2个刻度线，即上限与下限。企业可根据本企业生产周期确定本企业库存的上限与下限，即本企业的安全库存。
　　从账房先生到战略军师

　　当企业老板带领企业解决了生存问题，发现物品摆放如此杂乱，占地如此之多……于是下定决心要进行中小企业规范化管理，同时发现规范仓库管理的工程很大，又没有好的改善思路或方法。在此我分享一下生产型企业仓库如何规范管理，供中小企老板及同行参考。

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　　集团多元化的特点决定了财务领导力发展在集团和业务单元两个层面双管齐下的必要性。许多业务单元已正在积极开展适合本业务单元行业特点和管理需求的财务领导力提升实践：华润水泥建立了QFC/QFM等“阶梯式”的财务人员队伍培养机制；华润燃气推出针对燃气财务经理人培养的“财神道”；华润五丰也制定并开始实施多层次的财务领导力发展规划……

　　然后明确仓库的整体规划。仓库的规划分为二步，第一步是确定仓库的位置，仓库位置的确定主要考虑到生产工艺流程、库存和现有的厂区空间，再平衡搬运即可，尽量保证物品最高效率能够到达生产现场。第二步是仓库内的物品摆放规划，可参考物品出库频率、物品先进先出、同一品种在同一地方保管、库存量、物品重量和产品形状等原则；通道的规划既要能够保证产品搬运器械的正常通行（器械的宽度两边各加5厘米，保证器械的转弯半径等），又要兼顾空间的节约和搬运方便，目前大多数企业都规划成网格式的正四边形。
　　至此，适合华润自身特点的、符合华润“十二五”战略目标的华润集团财务领导力发展体系初步搭建起来。未来，我们还将积极推动和支持符合各SBU/BU自身特点和要求的财务领导力素质模型的细化，以及覆盖其各层级的财务高级管理人才发展项目。同时，在人才的规划、选拔、培养、使用、保留等各方面，完善各级财务人才的能力培养体系，提升财务的整体组织能力。

　　财务管理工作者需要领导力，需要以深入理解价值内涵的专业能力为前提，依托主动快速的应变能力和前瞻性、全局性的战略思维能力，通过变革驱动公司的价值创造。因为价值创造要求内部管理有深层次的变化：就集团整体管理而言，内涵式增长的基础是管理颗粒度的细化，通过财务提供的足够精细、及时的信息是各项管理行为的起点和依据；就财务管理工作自身而言，子职能也将发生结构性的变化，以核算为主的传统财务职能在整体比例中将会压缩，对业务和决策发挥支持性作用的财务职能的重要性将进一步上升。

集团开始着手进行华润财务领导力发展体系的建设工作。经过前期的调研实施，逐步明确了“构建财务领导力素质模型、开发财务人才评价工具、组织实施测评、举办发展培训”的项目任务和目标，并确定了“以集团财务部为主导实施，集团人力资源部提供支持指导”的工作模式。

　　进行中小企业规范化管理首先明确生产所需物品种类。有工艺文件的企业，直接查阅工艺文件统计物品种类即可，没有工艺文件的企业首先将仓库分为四大类：原材料仓库（规模大一点的还可分为主料库和辅料库）、半成品仓库、成品库及工具设备库，再根据各类别分别实地统计物品种类，并进行统一编码。

　　怎么样才能建立一支这样精英影楼门市呢，这也是很多影楼老板所想要的。今天我给大家分享受一下如何培养一支精英门市。

　　明确了财务领导力素质的要求、找到了目前财务管理工作人员的普遍短板之后，旨在培养适应集团业务快速发展要求的高素质财务高级管理人才、建立研究和解决集团财务管理工作问题平台的集团“财务70班”首期已于2013年7月启动。财务70班以各SBU/BU的CFO及其后备为主要培养对象，借鉴集团高级人才发展项目的模式，融合讲师授课、小组研讨、管理实践、对标交流等多种学习方式，通过以价值管理为主线的3个模块予以实施。

　　加快打造华润财务领导力的任务已经刻不容缓。在集团财务部和人力资源部的紧密配合下，经过对集团各战略业务单元、一级利润中心全部CFO及其后备，以及部分CEO、人力资源总监的调研和访谈，参考外部标杆经验，结合对集团业务发展要求、财务管理工作人员现状、最佳管理实践的解析，最终构建起包含助力业务发展、成就组织能力、恪守企业信条3个维度，以及专业引领、战略思维等9项素质能力的财务领导力素质模型。每项素质进一步根据发展现状和目标，划分为4个层级，尽可能清晰界定集团财务领导力的共性素质要求。

影楼策划管理者们每天都嚷嚷着管理，管理，管理。但其实他们一直做的大多都是粗放式的管理，很少有企业管理者注意到中小企业规范化管理的重要性，忽视了细节的重要作用！

　　古语有云：一心不能二用，由于企业创业初期更多面临的是生存问题——提高产能或销量，所以企业从上至下，老板和员工都是在主攻产品生产或销售，其他一切都可从缓。这时候，中小企业规范化管理的一方面仓库就没有人去管理，只是一个物品堆放场所。企业员工随便从“物品堆放点”拿取物品。同时在早期这种堆放方式对效率有一定提高，企业掌门人对此种摆放表示默认，员工依然是哪里顺手我放哪、哪有空间我放哪，库房是“物品堆放点”，生产车间也是“物品堆放点”，大门口也是“物品堆放点”，更有甚者整个厂区都是“物品堆放点”，最终导致物品找不到，或者是只有某个特定神人能找到，除了他一切皆是不可能，但是为了保证生产或者销售，就只好去采购，采购回来的物品亦是重复乱摆乱放，最后形成恶性循环。在这循环当中谁也不清楚仓库有多少物品种类，每个种类有多少数量和价值！

　　财务管理工作者需要领导力，从账房先生到战略军师的角色转型使得财务置身于一个更加纷繁复杂的环境中，财务影响力的提升在自身职能细化的基础上，还将更加强调良好的交流沟通和团队建设能力。

　　熔炼创造价值的财务“生产力”

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