那么，企业到底该怎么办呢？今天，我们就其中常见的主要问题进行逐一剖析，寻找解决之道，帮助企业迈向健康经营之路。

关于如何做好情感体验营销，有以下几点建议：

　　症结根源：如果考核指标针对部门所有的人，这就像小学生考试，大家的成绩是按照平均分核算的一样，学习好的学生一定会失去动力，学习差的自然也会滥竽充数，不思进取。这就势必造成团队的大锅饭，出现了“三个和尚没水吃的问题”。

体验营销作为一种新型的营销模式正在被一些对市场反应敏感的企业所运用，而体验营销中情感体验营销策略又尤为重要，在广州品牌策划公司龙狮看来，将“情感”注入体验营销的每一个环节，进而提高顾客对品牌的满意度和忠诚度，是体验营销成败的关键。

　　难题二、考核指标多好，还是少好？
　　难题三、员工抱怨，工作哪能不出错，再努力也不会拿到满分，干得多，扣得多。公司考核就是扣钱？

二、实现心理零距离

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　　如果对一个岗位设置太多的指标，你会发现，到月底评价，可能员工考核评分不错，但在你的印象中，被考核的员工的工作并不怎么样。这就是因为经理人迷失在考核指标丛林中，忽视了岗位的关键指标。因为指标增加，指标权重自然就会分散，导致重点不突出。
　　症结现象：企业推行企业绩效管理中，大多在与员工工资挂钩的方式上，采用薪酬中设置绩效工资（或奖金），然后实行满分倒扣制。员工考评分满分为100分，每周、月或季度评分后，根据分数与绩效工资挂钩兑现。这种考核挂钩方法，初衷是希望告诉员工，你应该干好自己的工作，如果出错就应该收到损失。


企业管理

一、奉献亲情服务

　　症结现象：大家知道，企业经营目标的实现，依赖于企业中的各部门各岗位全体员工的共同努力。当然，不同部门和岗位的贡献度不同，比如营销和生产等部门在制造型企业绩效管理thldl.org.cn中起着关键性的作用。在这种情况下，很多企业就把部门考核作为企业考核的基本单元，对于每个部门设置一些考核指标，然后将部门考核结果与部门奖金多少挂钩，或者根据不同岗位重要程度划分岗位奖金系数，然后将部门评分得到的奖金与系数挂钩计发绩效工资（奖金）。经过一段时间的运营，经理人发现，还是自己每天忙活着，部门的工作的员工并没有像自己一样关注部门的目标，部门长仍然是孤军作战。而且，还会出现员工抱怨不断的情况，例如某某员工经常说自己已经很努力了，但是其他员工不努力，或者不配合，造成部门业绩不高，自己的绩效奖金受到影响。如果长此以往，员工工作就会相互攀比少干或躲着干，你看我，我看你，工作相互推诿，大家的潜在认识是，既然自己无法左右绩效奖金，能决定的就是少干点活，还可以增加自己的投入产出比。
影楼策划当前，企业绩效管理活动正在企业如火如荼的开展。但是，很多企业在企业绩效管理推行一段时间后，决策者和人力资源企业绩效管理人员又被推行中遇到的各种问题所困扰。无论是来自员工队伍的消极阻力，还是企业绩效管理人员的被动敷衍，都让企业企业绩效管理活动的效果大打折扣。面对这种情况，决策者担心全体效应的负面影响，慢慢又重回老路。这就在企业中造成一种困境——不搞企业绩效管理，企业绩效无法提升，核心竞争力难以打造；搞企业绩效管理，又会搞的焦头烂额，身心疲惫。


　　症结现象：企业在设计考核指标的过程中，经常会因为指标设计的多少犯难。在考虑员工岗位的工作中，认为这也是重点，那也是关键，汇总下来，发现岗位考核的指标很多，这时又觉得考核起来太麻烦了。如果把指标减少，又担心员工不考核的就不做了。这让人力资源部门和考核者左右为难。

情感沟通，服务先行。营销人员的亲情服务是情感沟通的开端，更体现出对人性、人格的尊重；体验过程中亲情服务带来的愉悦；充满爱心的个性化服务，交流过程中的情感传递，都会使的消费者精神愉悦，对企业及产品产生信任感。

　　症结根源：出现这种情况的根源，一是忽略了企业绩效管理的目的。企业绩效管理是为实现企业战略目标，持续提升企业和部门、员工绩效所做的一项企业绩效管理活动，而不是把员工的所有工作过程和结果通过测量考核监督起来，没有必要将员工的所有工作进行考核，否则企业绩效管理成本就会大幅上升，得不偿失。二是忽视了绩效考核的重点，也就是被考核岗位对于企业和部门整体目标实现的关键价值输出要明确。
　　难题一、考核针对部门还是针对岗位，还是针对岗位上的员工？

放眼当今中国，绝大多数行业的高端市场都被外资品牌占据，而本土品牌只能在竞争激烈、利润微薄的中低端市场挣扎，鲜有高端品牌存在。低端品牌如何实现往高端品牌的升级成为众多企业面临的一大难题。广州品牌策划公司龙狮认为，低端品牌惟有从产品、定位、渠道、情感体验四个方面实现蝶变，方可成就高端品牌。下面龙狮将从情感体验方面来谈谈本土品牌蝶变之路。

　　对症下药：考核指标针对岗位，考核评价针对岗位上的员工。我们要针对岗位设计考核指标；考核时，考核者是对岗位上的每个员工评价打分。对于部门的评价，其实责任人只有一个，那就是部门长，部门长岗位的考核指标，就是部门的考核指标。这样就能做到责任到人，考核到人，激励到人。
　　症结根源：如果从人性考虑，趋利避害是人类的本性特征。任何人感性人并不愿意自己被考核评价，分出三六九等。但是，作为理性人，希望通过努力提高自身能力和业绩，并得到社会认可。因此，在企业中，大多数员工从内心考虑是不希望变为评价的。但作为理性思考又会接受企业的评价；但如果把既得利益，也就是过去一直沿用的固定工资，改变成为可能被扣罚的动态考核模式，员工从潜意识里就会形成一种认识，好像把自己已经习惯全部拿到的工资减少了。大家都知道，减薪是任何人都不愉快的一件事情。


　　对症下药：指标设计坚持两个原则，一是能用少量指标衡量岗位关键价值，决不多用，以考核企业绩效管理成本投入最佳化为根本；二是重点在结果考核，有些工作的结果或过程之间是存在勾稽关系的，考核一个就可以把两个以上的工作都兼顾到位了。比如，对于营销员的考核，设置销售额任务考核指标，就不用再考核他出差多长时间，或拜访客户次数了，除非他的能力和意识不到位，需要强迫考核拜访次数，来引导他的销售工作，因为员工只会做你考核的。

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