通常情况下，基层领导力课程较易实现好的
管理培训效果，一方面这一层次的受训者学习动力十足，有上进心，对课程内容消化吸收较快；另一方面，他们在公司具有一定的影响力，可以通过对他们的企业管理培训带动其他层次员工的学习积极性。
所谓责权对等即在给予员工一份工作职责的同时也授予员工相应的权限，以保证员工有足够的权限去协调复杂的人事关系，完成职责范围内的工作。有责无权将妨碍正常工作的进行。
例如，生产一个杯子，厂家为什么要给它镶上花。消费者用杯子喝水是不需要花的。因为厂家考虑到了消费者使用杯子时的内心感受，带花边的杯子看起来更美观，用它喝水的体验更愉悦。厂家为什么要给杯子加个把儿，这同样是考虑到了用户的体验。加个把儿，喝热水不烫手，端起来也更方便。
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影楼策划集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合，一直成为理论家与企业家所关注的焦点。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低;权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。一个企业组织管理也往往跟这个企业组织管理者风格有关。对一个规模不是很大，产品专业化的企业往往都采用集权的形式。
商业管理模式现在进入了一个综合的时代。商业模式是综合时代的综合产物。综合这个词用换个说法就叫“系统”。所以研究系统经营必须研究体系，如组织体系、人才体系、市场体系、商业管理模式体系，还需研究产品体系、服务体系。首先要建体系，然后建模式，这需要有商业模式这种大的商业管理模式系统指导。
我们现在很多人只理解了人和岗位的结合，人和事的结合，叫人事流程商业管理模式，我们还没有理解真正带来商业管理模式的飞跃是什么。事实上，西方商业管理模式对我们最大的启发是人和工具的结合，工具的能力决定人的能力。也就是说，流水线的思想是人和工具结合的最佳方式。
企业组织管理结构应该是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。但××公司面对的行业环境是稳定、简单的，所以不必要经常对公司的组织进行较大方面的变革的。目前组织集权管理也是较适合××公司的这种简单生产的要求的。但即使集权的话，责任还是也要分清楚的;而且我们还要清楚即使是集权管理，财权可以集中，但人事权也要适当地分权，特别是薪资的分配权一定要让各主管有二次分配权，否则他们是就难以承担责任的。企业组织管理thldl.org.cn就是为了实现企业的目标，以工作流程(业务流程或工作流程)、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。
员工的工作没有做好并不是因为他们不想做好或没有能力做好，而是因为责权不匹配。员工要么被分配一些权限之外的工作，使得工作无法完成;要么只承担责任不被授权，增加了工作难度。这种混乱的状况使得员工无法正常工作，员工的士气受到严重影响，导致了效率的降低。
原先的组织设计里基本是不能体现责权对等的原则。各部门主管的岗位工资是一样，如果以责权利对等的原则来判断，那他们的责任也应该是一样的。但其实每个岗位的责任是不可能一样的，如设备部的主管岗位与行政部的主管责任肯定是不一样的，他们所承担的责任风险不一样，所需要掌握的知识也肯定是不一样的，当然理应也要求所得到的报酬是不一致的。
如何保证管理培训效果一直为管理培训师们所关注，俗话讲，“台上一分钟，台下十年功”，管理培训要取得好的效果，培训前的基础工作不容忽视。这主要包括：建立企业管理培训工作支持体系、开展培训需求调查、选择授课讲师、与讲师沟通等。
虽然一个企业很难绝对地分清部门或岗位的职责的，否则企业就不需要分级管理了，就不需要上级来协调下级之间的工作了。但是对于企业设置的每一个岗位，应该有个基本的工作任务安排，让这个岗位的在职者至少清楚这个岗位起码应承担的职责是什么，否则他就无所适从了，就更谈不上工作绩效了。
企业管理影楼策划M公司老板为消除员工做事无轻重缓急、条理序列混乱等行为弊病，不惜重金聘请名师为员工进行企业管理培训工作。培训当天，现场气氛热烈，讲师慷慨激昂、妙语连珠，与学员互动频繁；学员也如醍醐灌顶，频频点头，似乎领悟了不少道理。一周后，公司领导检查工作绩效，发现员工积弊并未改善。一场热热闹闹的企业管理培训工作过后，员工绩效未如期得到提升。这真是应了那句调侃：台上讲得很激动，台下听得很感动，回去基本都不动。
商业模式有三个关键词：价值、资源、盈利。也就是说在价值方面寻求你自己的资源和盈利，这是我对商业模式的一个总结。哈佛大学教授约翰逊也持同样的观点，他把商业模式总结为：如何面对客户提出一个价值的概念，如何去整合资源，如何去获得盈利。
商业管理模式的进步就是把流程搞明白了。如果大家能把流程搞好，能够理解人和事的结合是流程，人和物的结合是流水线，以流程和流水线这种思想做商业管理模式，就能产生高效。当然，流程也有缺点，就像建筑一样，流程能通过流水线把产品造出来，但是解决不了产品的价值实现的问题。
流程是人事的结合，流水线是人和物的结合，比如人和机器的结合。无论是人和事的结合还是人和物的结合，最终带来的都是高效率。所以流程有一个新定义：流程的本质不是方案图，而是资源的组合方式。你在什么情况用汽车，什么情况用铁路，什么时候用飞机，都有科学的安排，我们叫交通流水线。西方发明了以流水线为代表的工具，它是人的效率的体现。大家能理解到这个程度，你才真正到商业管理模式程度。
西方文化解决了细节功能问题，充分考虑了客户的需求和体验，相对来说，中国文化解决的是综合性问题，即整体功能，但往往忽视细节。现在的医院有专科医院，比如心脑血管医院、肿瘤医院、传染病医院、口腔医院，还有综合性医院，里面又细分为各专业科室，是综合后的细分。以前说西方文化是头疼医头，腿疼医脚，现在的专业化综合，需要我们综合时代的需要去全方位地看问题。头疼要医脚，脚疼要医头，更多地考虑综合疗法。
针对这种状况，公司开始了完善一些基础性的职位分析工作，进一步明确员工的职责和权限，不仅职责要明确规定，权限也做了一些规定，在对员工的工作做出认真的分析总结之后，把它们写进职位说明书里，作为公司管理的依据。
企业组织管理设计的一个重要原则要体现责权的统一，责权相等是企业组织管理的一个最根本的规则，但又是一个最容易被人忽视的规则。许多的企业组织管理问题都是因为责权不平衡而造成的，责权不对等所带来的企业组织管理混乱正在困扰着很多企业，影响着管理的效率。
各部门的责任是不一样的，那如何来测定不同的责任大小呢，我们还是要有评定部门责任的规则出来。在工作分析的基础上，按照一定的较客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评价。职位评价是对岗不对人，是评事而非评人，也是对各类职位的相对价值进行衡量的过程。
这次的绩效考核中的态度考核公司就赋予各级主管以权利，他们至少可以以态度考核评价来影响下级的薪资，实现薪资的二次分配。
在许多的企业，这个工作一直没有受到重视，员工的职责权限一直是一笔糊涂账，而且管理层还在凑合，还在应付。但是，这又实在是不能再拖下去了，本着对企业负责，对员工负责，也是对自己负责的原则，企业必须从现在开始狠抓员工的职位分析工作，让员工的职责与权限清晰起来，对等起来。
