考核指标体系的形成过程就是企业战略分解的过程。从公司层、部门层到个人层，其中战略地图是我们进行分解的有效工具。指标提炼出来后要给不同的指标设定不同的权重，
管理办法设定权重的过程也是一个集思广益的过程，有的企业就是人力资源部经理拍拍脑袋就定出来了，看似完美无缺其实是漏洞百出。
利润观：认为企业是以赢利为目的的，广告策划方案实施结果为企业赢得了实在的利润，（如：销售额的大幅提升等）就是成功的。
此外，KPI同时成为一把枷锁，封闭了无限多的可能性，抑制了员工的创造动机，限制了员工的创造空间，禁锢了组织的创造力和创新文化。
移动互联网时代的到来，毫不留情地从背后给了KPI绩效管理 温柔的一刀。
KPI管理的关键指标难以确定、无法衡量。
前面花了很多时间、精力来做铺垫，如果最后一个阶段不能真正落到实处，就像一万米长跑到最后一百米停下来一样。对数据的分析可以借助先进的数据分析软件，画出形象化的图、表，让绩效考核结果一目了然呈现出来而具有说服力。另外，员工如果不知道考核结果是怎么出来的，就会产生怀疑。这时候的绩效面谈就显得不能忽视，要对员工成绩加以肯定，同时指出不足，进一步充分沟通制定改进方案。
老板一定要有坚定推行绩效考核的决心；考核周期太长会使积极性受挫，太短会让人力、物力、财力浪费严重。一般定量指标相对来说，周期要短一些，定性指标要长一些。月度、季度、半年度、年度、长期要结合起来，互为补充。另外，第三，数据来源也是绩效考核是否有信度和效度的保证。为了数据收集的常态化、客观化，要把信息收集工作职责作为员工日常工作的一部分纳入绩效考核指标。
第一步、绩效管理办法分解战略地图。
第二步、绩效管理办法落实到个人。
KPI绩效管理是因果关系的本末倒置
绩效管理办法计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。
第三步、绩效管理关注过程中的难题。
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影楼策划中小企业虽然没有说出来，也没有挂在墙壁上，但其实是存在某种企业信念的，至少存在于企业家的头脑里。绩效管理办法这个过程说起来很容易，其实不易。必须全员参与，联系企业实际，才能真正找到关键成功要素。为了使关键成功要素落到实处，就要走好以下四步。
绩效管理办法过程的沟通、监管、指导和调整是一个考核周期内的必修功课。不是把指标体系一制定，把绩效目标一分解，管理办法者就等待捷报频传了。日常工作当中有什么困难和需要什么支持，作为管理办法者要及时成竹在胸。有的绩效管理办法者就是不想过多涉及过程而不断问下属要结果，答案基本是大失所望。
绩效管理的源头是人。是人的价值观，工作态度，工作方法，能力以及所展示的行为。
互联网时代，业务边界模糊了、消失了。跨界原本被认为是“打劫”，现在是一种新常态；原本耕作的一亩三分地，现在成为生态圈；原本企业领袖是导航仪（GPS），现在企业中每个人都是传感器（Sensor)；原本组织金字塔结构，下级对上级负责，现在趋向组织扁平化，提倡协同作战；原来的研发、生产、销售、物流和客户服务，上下游明显界定，现在是“你中有我，我中有你”难分难解……“一亩三分地”界限没有了，如何衡量“单位产量”？责任人很难认定了，如何落实、衡量个人或部门的业绩指标？明确量化的指标在纵横交错的网状协作中模糊了，如何落实SMART绩效指标？
其实，针对定性目标也要描述非常清楚而不含糊，甚至可以把定性的目标标准转化为相应的数字，能量化的尽量量化。考核体系里要选择考核的方法，方法很多，关键是选择一种最合适的方法。考核的方法是一个技术性很强的工作，严谨和科学是应有的态度。
绩效管理，回归源头
第四步、绩效管理办法绩效实施方案。
然而，时代发生了变化。无论是“绩效主义毁了索尼”，还是“绩效主义成就了三星”，都是在孤立地讨论KPI管理在具体企业的应用，是在传统思维模式里的“微管理”之争。
连接源头，滋养源头，企业目标的实现自然是水到渠成的事了。
绩效管理办法考核结果不与薪酬、发展晋升等挂钩就不能起到真正激励作用。现在比较流行的是考核结果与绩效工资与年终奖金联系起来，才能保证绩效考核价值落到实处而不断向上提升。“没有考核就没有管理办法”，可见绩效管理办法在企业管理办法当中的重要性。
企业管理 俗话说：物有本末，事有始终。种瓜得瓜，种豆得豆。
