管理培训规划步骤四、课程/师资开发计划。不是所有的培训课程都有必要外聘讲师，也不是所有的课程都应自行开发，关键还是要看课程的类型。通常情况下，财务类、人力资源类、项目管理类课程更适合外聘讲师，因为这些领域专业性极强，对讲师的专业积累和经历有较高的要求，而通常企业里的人员通常不具备深厚的专业积累和丰富的经历（尤其是跨行业经历），所以，这些类型的课程比较适合外聘讲师；而生产类、销售类、研发类课程则不一定需要外聘讲师，因为生产、销售和研发职能的个性化程度较高，外聘讲师的经验未必适合企业，更重要的是，企业如果已经有非常优秀的生产能力、销售能力和研发能力，完全可以内部复制和传播，这样更容易被员工接受。当然，如果企业在这些方面距离行业领先者还有差距，那么最好的办法还是外聘讲师。
在企业经营管理中，大部分经营管理者喜欢把目标经营管理与绩效经营管理结合在一起。这样有利于更好的把企业的绩效经营管理最大化。目标经营管理应该说是核心驱动力的阶段性体现。很简单，没有目标，有了驱动力又有什么用？只有明确了企业短中长期目标，才能驱动员工按照一个目的地前进。打个比方，如果整个企业是一辆汽车，驱动力就是发动机，最核心的东西，而目标就是目的地，没有目的地，就没有打开钥匙的必要性，不打开钥匙，发动机是不动的。
管理培训规划步骤二、人员现状评估。在确定了基于战略/目标要求下的能力项和能力等级之后，就需要对企业现有的人员进行能力的评估，以此明确员工是否具备、具备多少相应的能力。
3、总结和评估
那么绩效考核应该就是核心驱动力的检测仪表。因为目标经营管理是绩效考核的前提，绩效考核是目标经营管理工作的结果。我们的目标是3个小时从济南到达北京，而在其他因素都具备的情况下，绩效考核显示我们用了4个多小时，这说明我们的核心驱动力出现了问题。反之，如果我们非要用1个小时到达，说明我们的目标有问题，不切实际。
这是目标经营管理工作最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
管理培训规划步骤三、培训课程选型。企业里的管理培训课程通常分为三类，企业文化类课程，通用能力课程，专业能力课程。企业文化类课程是为了让员工了解企业的历史和企业文化所编撰的课程，主要是为了提高员工对企业的认同感和归属感；通用能力课程是指适合所有员工、属每个人都应该掌握的基本能力的课程，例如office应用、沟通能力等；专业能力课程则划分的更细一些，通常是按照职位序列和职位族进行划分，例如销售类、市场类、财务类、生产类、研发类、项目管理类、人力资源类等等。
③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
在本步骤中，有时候解读出来的相应能力要求不仅有类别上的划分，还有程度（等级）上的划分；对能力的类别进行识别很容易，但要对某些能力的等级进行识别则比较困难，因为未经验证很难量化，但可以通过同业对标的方式来确定参照系，并以此确定基于战略/目标要求下，对能力等级的要求。
通常对员工的能力进行评价需要依托于任职资格管理体系，但由于大多数企业都未完成任职资格管理体系的建设，所以只能使用其他的方法，例如在学校里老师常用的摸底测试这种方法。通过摸底测试，可以对全公司的员工进行相应的能力排查，从中找出存在明显短板的能力项，在锁定了有短板的能力项之后，人力资源部门就可以开始有针对性的制订管理培训方案了。
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影楼策划管理培训如今对企业来说是一项高回报率的投资，也是一种变相的福利，但在实际操作中，像把管理培训做好并取得预期的效果，可不是一件容易的事情。因为决定管理培训是否能够取得预期效果的并不仅是管理培训课程设置是否合理或者讲师现场发挥精彩与否，而是企业是否拥有成体系、良好的管理培训规划。
管理培训规划步骤一、战略目标解读。首先人力资源部门需要对公司战略/目标进行详细的分解和解读，简言之，就是弄清楚公司未来想要实现什么、想要达到什么，以及为了实现这一目标所应具备的能力。
②重新审议组织结构和职责分工。目标经营管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。
1、目标的设置
也就是说，没有目标经营管理工作的核心驱动力是死的，是静止的。
2、实现目标过程的经营管理工作
①高层经营管理工作预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
就目标经营管理与绩效考核对核心驱动力的影响，必须做到：目标要建立在现有的动力基础之上能够接近；绩效考核之后要有充分的提升绩效的方法，要有矫正现有绩效向目标迈进的机制。否则，目标经营管理和绩效考核仅仅是放在企管部门的一份文件汇编而已。简而言之——目标激活了驱动力，绩效检测驱动力的运转动力，反过来驱动力确保目标的达成。
在完成课程的分类和选型之后，通常是由人力资源部门牵头，联合公司各部门，分别对这些课程的名称、课程目标进行确认。
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
要取得预期的效果，管理培训规划无疑是最关键的第一步。根据THLDL大课堂的长期研究和实践，总结出了六个简单的步骤，企业可以通过这六个步骤去制订管理培训规划。
俗话讲：说的好不如做的好。那么，目标经营管理工作thldl.org.cn究竟是怎么回事呢？大部分人们都认为，不就是制订个目标，然后在以后的日子里不断的去实施完成嘛，有那么困难和复杂吗？陈馨贤老师便简单的把目标经营管理工作的种种条例式的分析告诉大家：
影楼策划以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代经营管理工作方法。烽火猎头专家认为目标经营管理工作亦称“成果经营管理工作”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种经营管理工作办法——此乃目标经营管理工作之定义。
目标经营管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的经营管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
这就是目标经营管理与绩效经营管理工作的相辅相成之处。目标时人生的追求同时也是企业发展的动力。
企业管理 目标经营管理工作重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的经营管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
