是绩效管理工作考核指标数量过多。很多企业在设计绩效管理考核指标时，追求大而全，指标数量很多，甚至一个员工都有一、二十个指标。这就导致管理者在考核评分时工作量很大，每次做评估都很头痛，必定导致他们的抗拒。另外，指标过多会导致没有管理重点、员工之间评分拉不开差距。按笔者的经验，一般来说，部门级指标5～8个、个人指标4～6个最好；为了避免指标精减导致的挂一漏万，可以同步用“否决扣分指标表”来控制。

　　根据我们的经验，做好绩效管理宣传，有两点非常重要：一是不但要做好各级管理者的宣传，而且要由专业部门和人员专门针对普遍员工进行培训和宣传，让他们认知到绩效管理对于企业和个体的价值，消除误会。二是由专业部门制定诸如《绩效管理50问》这样的掌上手册，给每个员工派发并组织学习和竞赛。
           

影楼策划">影楼策划2007年初，一篇《绩效管理工作主义毁了索尼》的文章，激起了企业界的巨大波澜，引起了人们对绩效管理的广泛热议与质疑。这场热议，把人们普遍存在的对绩效管理的抗拒心理展露无遗，大家似乎找到了“绩效管理无用”、“绩效管理不该做”的理由，以至于现在很多公司在推行绩效管理时都会遇到员工们的“索尼之问”。

　　笔者根据在不同性质、不同规模企业与单位从事绩效管理工作近20年的经验教训，总结了影响员工对绩效管理抗拒的几个主要原因和对策如下。
　　客户经济核心运作机理是“营”与“消”的无缝对接，即企业经营运作同顾客实际消费生活的直接“合一”。在美国和日本，人们都知道丰田的一句名言：“客户第一，经销商第二，厂家第三”。他们的运作高度聚焦于用户生活方式，使“营”和“消”的合一达到极高的境界。

　　三是绩效管理工作指标的设计没有很好与企业经营管理阶段相结合。企业在不同发展阶段所面临的问题以及员工队伍的状况都会有所不同，因此，也应该有所区别。


　　二是指标设计缺乏针对性，千篇一律。这样设计出来的考核指标，很容易出现考核评分差异很小，做得好的与做得差的得分差不多。这就会让表现优良的员工感到迷惑。要做到绩效管理工作指标具有针对性，一定要结合岗位的特点来设计。有的注重结果、有的注重过程；有的主要考业绩，有的主要考能力行为。

广州营销策划公司龙狮总结认为，中国企业家是在一个特殊的环境中发展壮大起来，失败也是在一个特殊环境中走向失败。企业家要立于不败之地是一个很难的过程，但要避免这些败笔在自己身上，就得好好深思，好好反省，借鉴前车之鉴，始终保持清醒头脑，不论与外界关系上，或内部关系上注意方方面面的问题，尽量少走弯路，少出差错。如果不能得到认真思考及对待上三个方面的问题，就会引火烧身，使自己辛苦打拼的基业付诸东流。

　　凡是推行绩效管理的企业，基本上都会遇到各种抵触情绪。然而，“绩效管理是组织生存的唯一目标（彼得德鲁克）”，尽管绩效管理工作不招人待见，却是一项极为重要、不得不做的工作。因此，如何减轻员工对绩效管理工作的抵触情绪，更有效地推行绩效管理工作，就显得尤为重要。




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多年以来，我们看到了一批批企业倒下，看到一个个企业家倒下，让很多企业家毛骨悚然。为何中国很少有百年企业的存在？为何那么多企业家会很快倒下去？广州营销策划公司龙狮带着这些问题展开了研究，经过长期对很多企业家成长过程及失败过程的观察与研究，找出了答案。答案就是企业家出现了三大败笔。接下来，广州营销策划公司龙狮将和大家探讨企业管理的三大败笔。企业三大败笔是什么呢？
败笔之一，与关系出现差错。很多企业经营到一定时期，企业家就开始头脑发烧，目无，乱言、无理、不守商业与规矩。殊不知企业是在国家的经济环境和政治环境下生存发展的，触犯底线就会惹火烧身。



败笔之三，内患，说“内患猛于虎”一点都不为过，内患永远是企业经营中最致命的创伤，多数企业都是在内环中耗死的。一种情况是找对象不合适。很多企业家在发展到一定时间盲目扩展，吸收股东，由于找到的合作或共事对象不合适，从而引起企业震荡，国美就是典型例子。第二种情况是内乱引起的，一般是情情、亲情、长期随从的合作战友，在长期发展中因欲望增加，不能满足时，就会出现内部分裂，从而导致了企业政局不稳，效益下滑最终使企业走向衰竭。轻者企业走向衰亡，重者把自己搭上。

　　二、绩效管理考核指标体系设计不合理
　　一是考核指标制定过程不透明、员工不认同。不少企业管理者给员工制定考核指标时一言堂，甚至压指标（就是强行给员工确定考核指标），根本不听取员工的想法和意见，结果必定导致员工反感。摩托罗拉公司给员工制定绩效管理工作指标之前，要求经理人必须给下属五个问题先思考，然后再沟通，共同确定考核指标。这既是对员工的尊重，也能很好地体现过程公平，“上下同欲者胜”，以此确定的指标更容易落实。

　　绝大多数企业的员工，一听说公司搞绩效管理，马上想到两个字一一“扣钱”。导致这种认知偏见的主要原因，除了绩效管理工作挂钩的负面导向外（即很多企业搞绩效管理以处罚为主），还有一个重要原因，就是宣传不到位。很多企业在定制度、征询意见、培训宣传等方面都只针对管理层开展，很少专门针对普遍员工开展，员工们大多是通过各级管理者来了解绩效管理的。而很多管理者自身对绩效管理的认识都不到位，特别是很多管理者自己都反对搞绩效管理工作，再由他们做“二传手”，给员工宣导绩效管理，就会出现很多扭曲、负面的信息。

　　三、如何做好人才供应管理体系链体系下的人才盘点
　　为什么在员工素质普遍较高/团队执行力强时，态度（行为）指标要明显弱化呢？美国前心理协会主席津巴多做了精辟的解释：一是没有必要一一既然员工的素质高、执行力强，那就意味着其工作态度（行为）好，还有什么必要再去反复强化呢？二是如果对员工本来就好的态度（行为）再反复强化，那就很容易让员工感到是管理者的一种控制行为（如果…那么…否则…）。这样，员工就会把发自内心的自发行为转化为一种有条件的应对措施：给奖励就好好干，否则就不认真干。这也就是天外伺朗所说的：“如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说‘你努力干我就给你加工资’，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。”

　　特别值得注意的是专业技术人员，其工作过程和工作结果都不太容易监控，因此是公认的绩效管理考核难点。不能像营销人员那样太强调“结果”，要更强调能力与行为。哈佛商学院特里萨阿马布勒等研究发现：注重结果与外部奖惩结合，对按部就班的工作很适用，但是对创新性的工作具有破坏性一一它不但抑制人们的创新行为，行为短视化，而且这种外在控制会大大抑制人们内在工作的热情。这就是天外伺朗提出的，索尼对研发人员的考核导致“激情集团”消失的重要原因。

败笔之二，很多企业做大后，企业家就目中无人，以财压人，高傲自满，胡作非为，引起社会不满，这个时候必然就会栽跟头。殊不知企业是在社会大众的认可和支持下才可以不断向前的，无视社会就是无视衣食父母，可我们多年以来看到很多首富及一些企业家最终走到了人生的低谷。


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