企业对价值观的定义和行为标准定义可能会更具包容性，能够容纳多元化。过去我们讲企业要围绕一个核心价值观，那现在当员工的想法特别多，而企业又支持这些想法的时候，企业对实施过去既定的核心价值观的要求可能就不那么高了，而是对遵循互联网时代的基本价值观要求很高，比如开放、平等、去中心化、共享等。换句话说，企业对员工多元化的价值诉求会更具包容性。

核心人才非核心。组织内出现了去中心化、去核心化的趋势。小人物也能大创造、大贡献的时代，什么叫核心人才？核心人才的定义是什么？用什么样的标准衡量谁是核心人才？它的定义和理念都发生变化了，在做人力资源战略规划时就要看到这些变化。

夏惊鸣：我理解，说到底就是企业要鼓励创新精神、要激发创新。互联网时代有很多创新的机会，且创新成本比较低，人员的流动性会更高。那么，在这个时代如何鼓励创新，如何形成创新组织而不是“创新个体户的集中营”或者是“创新的游兵散勇”，这是一个问题，也牵涉到组织、激励、评价等一系列管理机制制度的改变。

段子虽然有失偏颇，但它也说明了一个显著变化，即企业的管理对象——人，发生了很大的变化。人的变化产生了新的管理需求。比如，原来我们是预设目标，然后激励员工去完成目标，将来就不一定是预设目标了，而是要构建一个平台，让员工在这个平台上自己产生目标、自主完成目标。继而，绩效管理的逻辑也会发生变化，过去是基于目标承诺来展开绩效管理的，现在不是基于承诺了。

第一，员工是客户，客户是员工，员工跟客户之间的界限模糊了，有可能是共同为企业创造价值的一种模式，如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军，由此人力资源管理边界也延展了。

孙波：谈到人力资源管理的问题，我先讲一个段子：跟领导吃饭，70后是找尽机会要坐到领导旁边；80后是我爱坐哪坐哪，领导在哪里跟我没多大关系；90后是领导不坐到我旁边我就辞职，因为你不重视我。

夏惊鸣：我认为，外部变化对企业人力资源管理的挑战，有这么三点突出表现：第一，对企业激励机制的挑战。互联网时代将是一个创业时代、一个创新的时代，因此“知本”占据更重要的地位，人才的流动性也更高，传统的激励措施可能失灵。未来如何建立“事业合伙人”机制，既能激发“知本”的激情，同时又能避免创业风险是对激励机制的挑战。

微创新与大贡献。互联网时代，实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命，即人的价值创造能力和效益能够放大，一个小人物就能够撬动大事业、创造大价值。因此许多企业家讲，互联网时代要更关注企业的“小人物”。

企业内部以人为中心而不是以工作为中心。原来的组织主要是分工，各司其职、各安其位，但现在因为外部的变化太大，企业要具备快速适应外部变化的分工和衔接机制，人跟人之间、岗位与岗位的衔接不能再是机械化的了。所以在360这样的互联网企业里，就是强调团队而不是强调部门，强调团队的本身其实就是在以人为中心，而不是原来的以工作为中心。

互联网时代，企业人力资源管理要有什么样的新思维？我理解，第一，要更加重视客户价值。以前我们一直谈企业的价值观是老板的价值观，其实不然。企业的价值观是以客户的价值观为取向的。老板在创业时其实是在理解了客户的价值观后，用客户的价值观来定义这个企业，否则企业就生存不下去。

对员工的能力要求不一样了。员工首先可能需要具备运动客户的思维和能力。其次，是对无边界组织的管理能力。再次，是运用互联网工具和手段进行管理的能力，比如说开发内部APP等。

编者按：上期谈到在互联网的冲击和影响下，组织需重塑核心能力，并且要通过内部创业、鼓励微创新等机制持续保持组织活力。本期，华夏基石的几位专家继续探讨：在互联网时代背景下如何重新认识人这个最重要的生产资源，怎样才能使人发挥出最大的价值创造能量？人力资源管理需具何种新思维？

价值创造方式从有限到无边界。因为互联网、因为组织变革，员工的价值创造发生变化，它无时不在，无处不在，它可以随时随地为客户去创造价值。

对内部团队建设的挑战。即在无边界组织中，怎么样去进行组织建设、团队建设，怎样形成统一的文化等。