要干啥干啥。这是HR4.0版，意为“你要干啥就赶紧干啥”。这时的企业为了应对市场变化，垂直型的管理模式转变为流程型管理模式，在这个转变过程中，企业要求人力资源管理再次升级为一种相对独立的职能系统，也就是说人力资源管理终于从辅助性角色升级为主导性角色，“多年的媳妇熬成婆”，这种企业在中国非常少见，一些优秀的企业正在向这个方向迈进。这时HR终于可以干一些自己想干的事了，没有想法的HR是不可能成为HR4.0，企业需要的不仅仅是有想法的HR，而且是有独立想法的HR，在企业变革过程中是主要的推动者。这时人力资源职能分工彻底结束，HR除了在人力资源管理领域“多专多能”外，还需要其他领域的专业知识与技能，优秀的HR4.0熟悉公司各项业务流程，能够从全局角度审视未来的企业发展，设计出适合企业变革一整套方案，而这就是所谓的战略性人力资源管理的本质。

企业一直处于进化过程，因此HR将不断升级，未来HR将会升级到什么版本？这不是一个没有答案的问题，从企业形态进化规律来看，人力资源管理职能将一分为二，事务性职能将由各种工具、信息化系统、社会机构完成，管理性职能将赋予企业管理者，人力资源部将彻底消失。人力资源部是职能分工的结果，当职能分工变为系统化管理时，每个管理者都是HR，自然不需要专业的HR，人力资源管理将是管理者成长过程中的必修课，人力资源管理本身就是管理工作的必要组成部分，未来只不过回归本源罢了。当然，消失的不仅仅是人力资源管理部，很多专业职能部门都将消失，并以这种方式赋予管理者，只有这样才能称之为进化。

能干啥干啥。这是HR3.0版，意为“你能点干啥就干点啥”。这时企业为了应对市场的频繁变化，组织结构逐渐转变为事业部型或者矩阵型，在这个转变过程中，出现了一种被称为业务伙伴（BP）的HR的角色，强调不同母子公司（事业部型），业务单元之间（矩阵型）的人力资源管理职能的协同作用，以及对战略的支撑作用。因此要求HR具备更全面的专业素养，能够系统性的提出解决方案，在企业变革过程中是积极的参与者。

BP的出现不是偶然，是企业发展到一定阶段时，HR角色从被动转变为主动、从单一专业领域向全面专业领域转变的必然结果。但是对于中国企业而言，BP来的有点早，在传统企业中一般采取垂直管理模式，而BP则是一种合作形式，最起码也应该是在矩阵型组织结构中才能发挥作用，这也是为什么目前在传统的集团企业中BP价值体现不明显。如果没有这种组织环境，BP不但不能发挥人力资源的协同作用，还会给其他业务单元“添乱”，把“伙伴”关系搞成“敌我”关系，因为任何业务单元都希望能够尽可能的独立运行，天然排斥这种外部“敌对势力”的渗透。BP只有在企业中具有横向管理线条中才适用，最佳环境是在流程型组织结构中。西方学者提出的很多理念来多自于西方企业实践，本土企业本着“拿来主义”的一贯作风，见了就拿，拿来就用，很多时候拿来仅仅是概念，导致这些理念水土不服，戴维·尤里奇来了也没有办法。

如今，很多传统型企业常常把这个概念挂在嘴边，听起来“高大上”，其实不知道这个职能目前只有一个人能干，那就是关键经理人，因为只有这个人才具备条件。所谓战略性即全局性、长远性、重要性三性合一，战略型人力资源管理主要包括人才结构优化、人才选拔、能动性开发、人才效能改造、文化与品牌塑造等人力资源管理，由于战略性人力资源管理功能比较强大，HR版本太低的话系统不支持，因此人力资源部发动战略性人力资源管理纯粹是瞎折腾，这是企业形态特征所决定。

在大变革时代，企业所处的市场生态变化将更加频繁，绝对的领导者因为市场变化而不再出现，每个企业都有各领风骚机会，这时企业对HR3.0的要求将发生改变，企业需要能够突破专业领域的HR，能干啥干啥的HR需要及时升级为一名要干啥干啥的HR。其实这时的HR已经不再是严格意义上的HR了，因为对HR的要求已经逐渐跨越了专业范围。

在大变革时代，HR的升级将是一个痛苦过程，思维方式与行为习惯的固化将成为一种阻力，消耗HR大量的时间与精力，更重要的是在升级过程中，还要面对失败的风险，这需要HR同样具有“壮士断臂的勇气”，一旦选择进取，就必须放弃安逸，“开弓哪有回头箭”，当大变革的脚步渐渐接近时，只能预祝各位HR早日升级成功，变得功能更加强大。

只有升级到这个HR4.0时，人力资源才可以被称为人力资本，这时候企业通常会出现首席人才官之类的职位，所谓“首席”是指“最尊贵的位置”，如果CHO在人力资源管理中没有坐到最尊贵的位置，如何能对得起这个称呼，而中国的CHO恰恰是这样。其实何止是一个CHO，中国企业的C××们基本都没有坐到首席，只不过感觉VP听起来不够响亮罢了，首席官制的理想条件也是流程型组织，各职能系统能够独立运行，C××在各自的专业领域具有与CEO相同的职权，首席官制是一种分权机制，天然与集权型管理模式不匹配。这又是一个被本土拿来就用的理念，版本太低时，有些重要功能无法启动。

在中国企业中绝不会只有四种定位，这四种仅仅是经典版，多数在企业中是HR1S、HR2S、HR3S……说明HR正在升级中，版本越高兼容性越强，功能越强大，需要个人能力素质越突出，在HR升级换代过程中，从变革执行者到变革推动者，从事务性工作到策略性工作，从被动服从到主动推进，人力资源管理重要性逐渐增强，以至于最后成为每个管理者的基本工作之一。在这个过程中，人力资源管理复杂性不断提升，需要借助于各种先进的管理工具，这些工具将在理念与实践的碰撞中诞生，代表着社会生产力的发展水平。

BP的出现是企业人力资源管理职能升级换代的结果，一般在经理人团队中出现了专业的HR，同时人力资源管理职能开始由分工合作到系统化管理，导致很多事务性的人事管理工作被剥离出去，这样的企业多数的劳动者为企业创造价值，处于产业价值链下游（在中国市场），一线城市居多。一个优秀BP能从专业角度为业务单元提升人力资源管理职能短板，尽可能为业务单元提供系统化的人力资源支持，善于借助公司整体力量弥补业务单元的不足，双方构建一种长期合作、共同发展的伙伴关系，最终是为了提高企业人力资源管理系统的整体效能。