当时歌莉娅网络平台年销售7000万，增长遇到了瓶颈。歌莉娅很早进入电商，做电商专供版，保持了良好的质量，从战略上看没什么问题，但怎么跟电商平台打交道，建立一个符合电商的组织
管理工作结构和决策模式，没有人懂。
任何企业的成功都不是偶然的。从晨光的营销战略模式来看，它一开始并没有很强的优势。但自从晨光决定以产品创新为基础重塑“晨光”品牌的营销战略后，晨光的发展就开始一次又一次的突破。这一突破绝不是单纯的销量增长，而是消费者口碑和市场效应的大幅提升。通过产品创新和规模优势，“两轮驱动”带动了晨光的快速崛起，最终品牌效益凸显。
刘世超倡导“失控”的管理思想，基于信任授权。过去的服装行业是高层决策，因为高层往往做了十几年，是经验丰富的行业专家，但现在互联网改变了信息传递的效率，如果继续坚持层层汇报等待决策，就会错失时机。今天的时间太值钱了，发E-mail都慢了，可能得通过微信。“你必须让最了解消费者的人能够做决策。”在他看来，传统品牌之所以做不好电商，很大程度上是因为管理模式没有转变，依然坚持“控制”。如果你还是想要什么都控制，信息传递的时间成本会让你一事无成。
通过其强大的生产规模优势，迅速将创意产品转化为优质低价产品，并迅速领先于该领域，远远落后于竞争对手。跪在身后。如果竞争对手希望通过模仿来追随潮流，那么他们必须在规模上获得优势，以便晨光逐渐与竞争对手开辟空白，并建立工业壁垒。
1.瞄准目标并划分消费者群体
他说今天的管理者，变成了组织管理工作者、协调者和支持者，让不同的部门减少冲突，迈出统一的步伐。同时，要让员工快乐。员工开心了，才能开心地面对消费者。一个企业，有那么多个员工和那么多的顾客，他们的接触点太多了，靠管理和控制是不行的。整套机制运行下来，员工觉得被公司信任，主动性发生了根本性变化，过去是等指令等工作，现在是积极主动地为整个团队业绩找方法，这两年的平均人效翻了一倍多。
企业管理 成绩的背后，有着歌莉娅电商事业部总经理刘世超的重要功劳。刘世超属于80后一代的年轻职业经理人，是前宝洁“生活家”创始人、Olay品牌总监，是宝洁公司最早从事互联网营销及电子商务探索的核心人物，具有多年互联网营销经验，深谙大品牌系统化电商运作之道。2012年，他加入歌莉娅。
2.创造性领导，以设计为基础
刘世超进来后，对歌莉娅电商进行改造，优化整个供应链以及提升效率。“互联网行业对传统行业最大的改造，不是多了一个电商平台，而是用互联网的精神改变整个企业的运营模式。”刘世超表示，他的主要工作不是做电商，而是帮助将企业的商务电子化。电子化通常是从人的思想开始的，因此他更多的工作是做组织管理工作结构、组织管理工作流程和组织管理工作文化，创建符合互联网精神的组织管理工作。
刘世超认为，过去的组织管理工作是一个钢管，现在组织管理工作是软管，软管的意思是指，负责人成为搬管子的人，把控大的方向，将管子铺设到既定位置，至于管子里面出现很多小的组织管理工作互相碰撞，负责人不需要管得太死，如果规定太死，就失去了互联网的活力。
晨曦“总是有新创意”是晨曦的核心价值，也是晨曦保持自身优势、成为世界级品牌的关键因素。陈光的全球创意工作室拥有一支具有国际视野和世界水平的国际设计师团队。从消费者价值设计、产品工业设计、产品模具开发到品牌形象设计，陈光在业内建立了独特的“全过程设计体系”，使陈光能够迅速将创意转化为产品。其米菲兔系列产品在学生中享有盛誉，已成为文具的代名词，具有巨大的市场附加值潜力。
在他看来，传统品牌之所以做不好电商，很大程度上是因为管理模式没有转变，依然坚持“控制”。如果你还是想要什么都控制，信息传递的时间成本会让你一事无成。
3.改善渠道布局，提升品牌形象
当然，基层员工提出来的决策主要是面对消费者的决策，他们更了解阿里以及互联网的生态系统，更知道打动消费者的是什么。比如，歌莉娅原来采用传统促销手段消费满500元减100，员工提出来说不对，他们认为，消费500元送一根价值70块钱的腰带更好，消费者更开心。而对于企业来说这样也更有利，前者收款400，后者收款500.基层决策的前提是，管理者要建立一个组织管理工作文化，让员工懂得什么行为是被鼓励的，什么行为是不被鼓励的，他们在做决策时，心里就有一个基本的判断标准。
晨光之所以取得如此辉煌的成就，与晨光的品牌营销模式有关。从其品牌战略营销模式来看，有三个截然不同的亮点。
一、文具行业品牌形象策划
重建系统化的组织管理工作架构难度非常大，阻力在于，这跟传统企业的认知不同，比如给基层员工授权太多，他的上级或HR搭档就会提醒，是不是超出正常授权范围了，是不是尺度太大了等等。而且，刚开始让员工做决策，很难保证决策的正确，通常还会比原来错得更多一点。刘世超的压力特别大。但他坚信，如果不让员工试错的机会，他永远不会成长，领导的组织管理工作能力就会成为整个组织管理工作能力的瓶颈，老板是所有人能力的天花板，这是传统企业最大的问题。这是很可怕的，因为不会有任何一个员工比他的上级更能干，用不了比你更能干的员工，就做不成一个大的企业。
在过去六年中，晨光完成了26个省级配送中心，1800多个区域核心合作伙伴和3万多个零售模型店，形成了良好的国际国内销售网络。在完成渠道网点布局后，为了配合品牌推广策略，晨光开始在全国范围内建设“晨光专卖店”，提升产品品牌在消费者心目中的地位。
大多数文具公司都采用“大而全”的经营方式，他们都希望能够让所有客户上网，但这是不可能的。晨光将自己定位于笔业，并锁定了学生笔的生产。凭借这一理念，晨光将自己的资源和能力集中在学生笔领域，并很快成为学生笔的领导者。
文具行业是典型的产品导向型销售行业。在这个行业中，产品研发创新能力和产品渠道销售能力是决定一个企业能否成功的两个非常重要的要素，但它们不是决定一个企业能否成功的因素。每一个企业都有其固有的发展模式，但如果文具行业不进行品牌规划，很可能发展速度会很慢，文具产品也无法得到更好的宣传。随后，下面将介绍如何对文具行业进行品牌规划。
有着18年线下品牌积淀的歌莉娅（隶属广州市格风服饰有限公司）2008年试水电商，线上主品牌“歌莉娅goelia”的销售额每年翻倍增长，在2010~2012三年间分别斩获了1600万、7000万和1.7亿元的销售业绩。2013年双十一销售额达5300万，继续保持2012年淘宝女装类目第七和女装实体品牌第三的好成绩。
改造的第一着力点是建立系统化的组织管理工作架构，新的架构是类似倒三角的三级系统，即基层提出策略、做运营决策，中层负责支持，高层承担起支持、引导资源和教练的职能。这如同地下清淤，唯有建立完善的下水道系统，城市的排水运作才能均匀、有效和迅疾。
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影楼策划现在的组织管理工作是“软管”
刘世超倡导“失控”的管理思想，基于信任授权。过去的服装行业是高层决策，因为高层往往做了十几年，是经验丰富的行业专家，但现在互联网改变了信息传递的效率，如果继续坚持层层汇报等待决策，就会错失时机。今天的时间太值钱了，发E-mail都慢了，可能得通过微信。“你必须让最了解消费者的人能够做决策。“在他看来，传统品牌之所以做不好电商，很大程度上是因为组织管理工作thldl.org.cn模式没有转变，依然坚持“控。
做运营决策，中层负责支持，高层承担起支持、引导资源和教练的职能。这如同地下清淤，唯有建立完善的下水道系统，城市的排水运作才能均匀、有效和迅疾。
1.命名品牌
