裁员对企业和员工来说都是非常沉重的话题。既然裁员不可避免，降低负面影响的当务之急，就是在补偿金额上做出适当的调高处理。

无论是经济性裁员，还是一般性地解除劳动合同，很多人力资源工作者认为“这是法律赋予用人单位的基本权利”.事实上，在裁员过程中，用人单位不能忽视基本的社会责任和法律约束。

在裁员纠纷中，被裁人员纠结的往往是裁员是否公正、补偿是否合理等问题。在全体员工大会上公布裁员决定，不仅可以阐明裁员的背景和原因，也可以消除企业与被裁员工之间的误会。因此，若企业决定裁员，人力资源部的当务之急是及时与工会和业务部门沟通，拿出可行方案，并向全体员工做出明确说明，做到裁员信息及时、透明，裁员理由公开、公正，并在征求业务部门主管意见后迅速与被裁人员进行一对一沟通，提供合理的补偿措施，及时向员工传递正面、积极的讯息，增强其对裁员“公平性”的认同。

在人力资源管理工作中，裁员是一个绕不过去的话题。通用电气有一句名言：“任何人，如果他‘很乐意裁员’，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他‘不敢裁员’，他也不够格做一个企业领导。”

对于大企业集团，特别是行业知名企业而言，裁员引起的风波最容易引起媒体关注。风吹草动之下，裁员处理稍有不当，都会使企业的社会声誉大打折扣。三一重工、李宁、金地、比亚迪等国内知名企业，都曾陷入裁员风波。其中值得一提的是诺基亚在裁员过程中的谨慎处理：将一批被裁人员安排到关联企业，并对协商不成的员工按照相关法律给予足够的补偿。这种处理方式深得人心，值得国内企业借鉴。

企业裁员后，通常还会开展小范围的招聘。然而，新进员工从上手到熟悉业务需要一个过程，其培养成本不可忽略。美国《财富》杂志研究表明，企业培养新人的成本达到离职员工薪水的1.5倍。为被裁或离职员工建立返聘机制，不仅仅是一种人性化管理模式，也可为企业再次开拓业务提供方便。摩托罗拉、麦肯锡、Bain公司等企业，就建立了完整的返聘机制。Bain公司还为所有雇员建立了人才储备数据库，其中不仅包含员工职业生涯变化情况，还包括其结婚生子等家庭细节。一旦岗位需要，这些人才就会迅速进入返聘通道。又如，南方某传媒机构近五年来经历了三次裁员，无论是对被裁的还是主动离职的员工，部门负责人都会相约其吃一餐道别饭，席间必送出一句经典的祝语：“只要有合适的机会，欢迎你回来。”这些年，有人三进三出，通过返聘回到原企业工作时反而更加卖力。笔者认为，对于一个发展中企业来说，建立吸引被裁或辞退人员的返聘制度非常重要。无论是普通员工，还是管理人员，到其他企业进行历练和提升，最终选择回到原企业重新工作，自然经过一番深思熟虑，更显其忠诚度。同时，由于他们熟悉业务流程和企业文化，一旦回归，会比其他员工更具适应性和活力。

在上述案例中，人力资源部门的不作为导致裁员过程充满“暗箱操作”的味道，让员工产生猜疑和埋怨等不满情绪。实际上，在裁员面前，受到冲击的不仅仅是被裁人员，留在企业继续工作的员工同样倍感压力。企业面临的经营难题不能单靠裁员来解决，在很大程度上还得让“幸存者”继续潜心工作。在上述案例中，由于小道消息四起，在裁员名单出炉之前，使裁与不裁的员工都会感到“不安全”。在人心惶惶之下，谈何组织绩效。

在很多劳动纠纷中，企业参与调解或应诉会花费一定人力和财力，那么为何不把这笔费用直接作为补偿支付给员工？人力资源部在为企业制订裁员计划时，还可以适当向高层为员工多争取一些利益。多补偿一两个月的工资，对企业来说可能不足以构成大额负债，却能帮助员工渡过难关。在笔者亲身经历的一次裁员中，人力资源部主动为被裁员工多争取到一个月的补偿金，虽然人均不过两三千元，却体现了企业对员工的尊重和认同，也反应了企业人性化管理的温柔一面。在近二百人的裁员队伍中，没有一人提出异议。企业虽增加了40万元的开支，却在业界赢得声誉，企业客户甚至争相下单，表示愿意帮助企业渡过难关。

上述案例虽属经济性裁员，但由于人力资源部门仅靠一份裁员方案，没有提前与工会协商，更没有向劳动部门汇报，完全属于“内部操作”，以至于超过1/3的被裁人员向劳动部门投诉，引发争端。《劳动法》第二十七条明文规定：“用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。用人单位依据本条规定裁减人员，在六个月内录用人员的，应当优先录用被裁减的人员。”这一规定是企业裁员无法逾越的门槛。

在人力资源管理工作中，裁员是一个绕不过去的话题。可以说，人力资源工作者掌握着雇员的“生杀大权”。若运用恰当，裁员这把“双刃剑”就会成为企业发展的“金刚钻”；若操作不当，不仅损害企业利益，人力资源工作者甚至会引火烧身，丢掉工作。

作为企业的一项基本权利，裁员行为虽然无法避免，但必须符合法定条件，只有程序正义，才能确保合法有效。因此，企业在不得不裁员时，人力资源部必须事前做足功课，无论是走法律程序，还是制订补偿方案，都必须事先梳理出一份具有可操作性的方案，才能避免在裁员的过程中触动法律底线，将企业置于不利境地。

在经济转型升级中，南方A房地产集团对其分（子）公司进行全面整合，剥离了与主业无关的书画院、饮用水公司、文化传播、咨询服务等多家下属公司。自集团在媒体发布转让公司公告的一个月后，集团人力资源部还未来得及出台相关裁员文件，不同的裁员版本却在员工间疯传开来。每名员工都怀疑自己即将被裁，也有人在盘算被裁后能得到多少补偿。人心涣散之下，集团经营基本处于停滞状态。与此同时，同城的大型房地产集团正在各大媒体发布招聘启事，“同城工作、薪酬翻番”的优厚待遇让两位中层骨干带着七八名技术人员攀上了高枝。一个星期后，“姗姗来迟”的A集团裁员方案并没有挽留住那些打算远走高飞者，并导致计划被裁的82名员工中有26人因不满补偿方案而集体投诉到劳动部门。在人事纠葛的重压之下，集团人力资源总监不堪重负，只好选择悄然离开。

在裁员过程中，人力资源工作者通常会陷入误区――只向被裁员工下发通知。这样的做法由于未能统一口径，因此极易使小道消息满天飞。由于信息不对称，员工会相互猜忌：“谁被裁了？”“为什么被裁？”“能获得多少补偿？”在集团没有出台官方文件之前，这类声音还会通过微博、微信等渠道发酵和扩散。