在以企业为代表的组织化现代社会中，社会成员通过创立或加入组织来实现社会分工。从企业角度，如何设计薪酬，让企业付有所报并推动企业活的好，活得久;从个人角度，员工能凭借什么获得报酬，获得与别人不一样的报酬，如此企业与员工能够获得双赢。
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五、计划
管理需要反馈的信息，计划执行的每一个阶段，都要有相信的执行请抗予以反馈出来，不断进行总结，不断的改进，修正在计划管理执行过程中的偏离问题，同时要就计划中好的方面，可以就相关的措施实施可以推广借鉴的，要推广。不断评估计划实施的效果，衡量整个计划管理与目标之间的关联程度。
组织为其存在目的追求或结果而生，绩效管理工作在不同语境中意义上有些差异，但其基本含义就是组织或个体的行为结果，当然这个行为结果并不是单一的，而是多维的，就是多维的，这些不同维度的重要性或价值并不等同。
从个体的角度，任何岗位的职责少则三、五项，多则数十项，但核心职责也就是那么一、二项。从绩效管理工作的角度，与个体核心职责相对应的绩效管理工作指标，可能是数量、也可能是质量，也可能是时间，也可能是成本，甚至是一种思路方法的创意获取。林林总总，个体的行为容易被当前的环境或个体思想所左右，而忽视个体职责或绩效管理工作指标在团队中或组织中的意义或价值。
在薪酬设计中，无论以哪种理念作为设计基础，一要结合组织既有薪酬特点、产业形态和企业特色来确定，二要兼顾其他设计理念或在局部中选用不同理念，而这些在薪酬设计的逻辑推演、数据嵌套和勾稽关系中容易被忽视，结果自然是事倍功半。
企业管理 组织从某种意义上就是不同能力的组合，组织中不同个体所具有的通用能力和专业能力在广度上和深度上存在差异，通过评估组织中个体能力，既是对组织及组织中个体的当前能力进行判断，也是引导和督促组织在不断发展和更新能力，以提高组织适应现代社会、现代科技和现代经济发展的需求。
岗位评估中，也时常从任职者要求的角度来评估，即任职者具有哪些条件或素质才能担任某一职位，通过比较这些条件或素质来衡量不同岗位的价值或特性。所有岗位都是需要人去承担，现代教育及个体经验的积累形成个体的各种能力，这些能力成为个体胜任组织岗位的条件或素质。所有个体在能力的广度和深度上存在差异性，广度就是所有人都具有的、但水平有差异的一系列的通用能力，深度就是专业能力，这种专业能力通常是通过长时间的专业教育培训或训练形成的理智专业能力或长时经验锻炼形成的专业技能。
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个体能力有潜在和显性之分，评估个体的能力一是通过掌握个体的以往的行为方式和行为输出来，二是通过当前的个体的行为集中表现或展示来预测个体未来的行为表现和行为结果。
绩效管理工作就是要组织、团队及个体的行为及其行为输出进行整合，提高组织的各个个体、不同团队的协同性和与组织目标的一致性。
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四、措施分解、资源配置、时间管理，三个阶段完成，就构成一个计划管理 运行的主题架构。那么还需要一个帮手那就是监督管理，监督管理的作用就是跟进主体架构的运行情况，以措施实现的效果，以资源配置的效率，以时间管理为节点来推进和监督计划的总体运行情况，同时就在实施的过程中可以指导，帮助解决运行中存在的问题和困难，毕竟计划没有十全十美的，监督管理要从整体上优化计划管理的推进效果和进程，防止计划偏离目标的轨道。
三、配比资源给措施时，肯定有时间的限制，那么就要根据资源的限制性，来完成对每一个措施的实现给予相对应的时间管理，配比时间管理给每一个措施，就会涉及到顺序上的进一步运筹，以达到最快的完成措施资源的配比，以保证措施在更有效的时间内发挥作用。时间管理就在此刻显的尤为重要。也可以采取倒推法，目标的总时间已经确定，那么可以通过分解总目标时间来给予每一个分措施配比时间。
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影楼策划购买物品，有人为获得使用功能而买，有人为获得别人认可而买，更有甚者，有为将来增值升值而买。在当今时代，社会分工促使社会成员以各种形式参与劳动交换，成员获得社会分工的回报是保证社会分工延续和发展的基础。
通常情况下组织、组织中的团队、组织的个体并不心甘情愿的接受绩效管理工作所赋予的压力，很显然，社会在变化、科技在变化、经济也在不断变化，这些就是一种竞争的压力。绩效管理工作就是要将组织所承受的外在压力传递到组织内部，通过绩效管理工作来激发组织内容的活力或因循守旧。压力带来动力，压力激发创新。
七、每个计划管理都有一定的风险，所以要对计划做出风险评价，把可能存在的风险都整理出来，列成风险表，为每一个风险制定出应急措施以及防范的措施，同时要对不可避免的风险评估带来可能承受的后果。加强内控管理。将风险降到最低的程度。
企业管理 计划管理的步骤有哪些呢？
二、根据目标分解的结果，制定出分解结果目标实现需要的措施，然后把没每个分解目标需要的措施进行综合汇总，合并相同的措施，去除无效的措施，整理出每个相关措施之间的关联性，用系统的观点构建计划管理框架，分出措施的先后顺序，找出关键措施。然后再进一步的对框架内每一个措施的实现资源进行配比，在现实的基础上整合资源确保措施的实现，更重要的是确保关键措施的得以实施。
一、首先是对目标的理解和认知，明天要达到的目标达到什么样的程度，明白达成目标的衡量标准。同时要分解目标的构成，解析目标是由那些要素构成，又是那些要素起到关键作用，那些要素会对目标的实现起到阻碍或者是消极作用。只有对目标有一个深刻的认知和理解才能制定出符合目标事项要求的措施，制定出实现目标的计划实施方案。
因岗位付薪、因能力付薪、因绩效管理工作付薪，三种薪酬设计理念并不截然分开，其实前面在讨论岗位评估时，提及评估岗位对任职者的要求，岗位对任职者的不同要求，更多的是对任职者的能力要求。岗位评估强调岗位所固有的特性的差异——强调事的属性，提及对任职者的要求，只是关注岗位与人的匹配或适应性。能力在制造性企业组织中，承载不同职责的岗位区别更为明显，其价值或作用也差异明显。现代信息社会中，组织中个体的作用或价值更为显现，人的作用或价值通过其能力来实现，尤其是专业能力，专业能力本质上反映了人对事物规律的掌握并能根据需要运用这些规律为组织、为社会提供服务或产品。为提高组织效率，组织内部也在不断演化社会分工，即不同能力的个体承担不同的组织岗位，或在专业能力的序列层级上进行分工。绩效管理工作是组织、个体的行为或其结果，无论是否管理，绩效管理工作总是存在的，尽管为绩效管理工作付薪是绩效管理工作的诸多作用之一，但由于薪酬的特殊意义，薪酬在绩效管理工作中总是备受关注。高绩效管理工作意味着更好地薪酬，而高绩效管理工作需要有更好地能力和更适合的岗位机会。
六、计划管理需要考核，考核要针对措施实施的行为、措施实施的有效性、时间节点的把握、资源利用的效率进行全过程的考核，要惩疲奖创，充分调动计划管理人员的积极性和创造性，确保计划管理的顺利推进，从而达到总目标。
岗位的这些区分及更为重要的价值判断，统称为岗位评估，也就是评估组织中不同岗位的相对价值大小，岗位是由一组功能或专业上相近的行为表现要求和期待，这也就是说岗位评估包括两个方面，一是对不同的岗位的属性和特征的比较，这些属性和特征既有组织或行业共同的特点，也带有不同企业的发展经历和管理风格的影响;二是不同岗位的价值大小，组织中所有岗位正如其任职者所认为的那样，都是重要的，否则组织不会去设置或分工出不同的岗位，但这些岗位对组织的生存和发展也并不是一样影响力或相同的价值。当然出现难以比较的状况就是难以确定一个得到较为普遍认可的比较标准或维度。
影楼策划许多企业在管理中往往只有目标，而没有具体可行性的计划：即实现目标的一系列步骤，即使有步骤也没有具体措施实施的计划管理。没有清晰的措施，没有清晰的措施计划管理，达成目标的可能性就大大的降低，除非市场有着疯狂的需求。
社会分工意味着每个组织成员并不是履行相同的职责，不同的职责需要任职者完成不同的行为和输出不同的工作成果，而这些不同的行为和工作成果输出通过组织系统的整合从而实现组织的整体功能和目标。
岗位是组织的基本单元，上至企业组织的董事长，下到保安、清洁工，这都是企业组织赖以存在和发展的基础，如何认识和区别这些岗位的异同点，只有通过比较组织内不同岗位来认识岗位的共性和差别特性，但这些岗位职责的共性特征是什么?差别特性又表现在哪里?当然仅凭借常识或从字面意义上也能对组织的一些岗位进行区分。
