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影楼策划成长型企业为处于企业生命周期中学步期到盛年期阶段的企业，具体来说就是一家企业已经完成了创业积累，不再为生存担忧，销售收入快速增长。大量快速成长型企业都面临着幸福的烦恼，幸福来源于收入增长，而烦恼来源于收入增长所产生的
管理难题，而员工和薪酬管理又是难题中的难点。
第三、企业薪酬管理结构一般包括固定薪酬和变动薪酬两部分，约束机制对应的是变动薪酬部分。对于很多成长型企业而言，设计出一套公平的绩效考核方案并不难，但最大的难点在于绩效方案的执行。一种情况是人才储备不足。很多成长型企业缺乏人才储备，如果绩效方案严格执行，可能面临核心员工流失的风险，而核心员工流失后没有人才梯队承接其工作，所以，往往存在雷声大雨点小的现象，前面花了很大力气搞绩效考核方案，后面绩效考核实施时发现一些核心员工利益很受影响，要不就改考核方案，要不就通过其他方式补偿，公司绩效考核的严肃性受到极大挑战，失去约束的意义。
所以，第一、企业薪酬管理在前期进行工作分析的时候，以产出岗位说明书为导向，关注岗位说明书要素的齐备性，包括工作描述、工作关系、任职资格、工作环境等，但是忽视了责任机制设计的合理性。而对于很多快速成长型企业，恰恰是责任机制不明确。
企业管理在传统经济中，领导产业发展的是技术专家、市场专家和金融专家。而新经济中，则在这些专家团队中加入想像力和数位化。值得一提的是，管理制度体系者还得增加新的能力要素：即将知识创成网页版面，为员工提供合适的信息。从想像力变成了实际项目，知识经济使企业成为一个生产新创意的工厂，并将这些创意与传统资源：人才、资金、技术、设备相结合，就成为制造新价值的公司。从默默无闻变成轰轰烈烈，从没有资金的空想变成拥有资金的工序。在这一过程中想像力资源成为能力建设的核心。
1、 相册封页、内容是不是比别人独特。
二、接高单的先决条件：事先准备。
2、新经济时代的管理制度体系变革
很多企业薪酬项目实施完成后并没有达到预期的效果，往往变成了一个全员普涨工资的项目。而工资普涨之后，员工满意度和企业效率并没有明显提升，流失率也没有明显降低，高端人才的引进和保留依旧困难重重。对此，很多企业家也感觉非常困惑，究竟是什么原因呢？企业薪酬管理thldl.org.cn是以企业可支付为前提，实现内部公平和外部公平。内部公平主要通过岗位价值评估实现。岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
因此，对于大部分成长型企业而言，薪酬体系设计应该与企业的机制和文化相适应，建立起清晰一致的企业人才战略和愿景，薪酬改革和机制、文化改革同步推进。实现部门和个人责任清晰、权责匹配，并通过目标管理将企业目标层层分解落实到员工，指引员工如何为企业创造价值，以此为前提设计企业薪酬管理和绩效方案。
再比如，一些企业存在责任错位的现象，总监在做部门经理的事情，部门经理在做主管的事情，主管在做员工的事情，那么做外部薪酬比较的时候，应该拿本公司总监岗位的企业薪酬管理与样本企业的总监还是部门经理比较更加公平呢?所以，责任机制的完善是岗位价值评估公平性保障的前提。
从80年代末期开始，悄然兴起的知识经济趋势，已开始对现代人力管理制度体系及能力建设产生巨大的压力：
可见，不同职级的员工获得不同的薪酬回报，员工在比较薪酬收入时能够建立公平感。外部公平主要通过薪酬内外部比较实现，将不同职级岗位企业薪酬管理与外部样本企业进行比对，知道本岗位在市场中所处的水平，同样能建立公平感。
推行高绩效文化和职业化，在企业内部不讲苦劳讲功劳，论功行赏，有错必罚。建立高绩效文化才是真正公平文化的观念，员工也不会因为面临暂时的困难和挫折就选择离开。加强人才梯队建设，短期是自主培养和外部招聘相结合，长期要建立企业自主培养人才的能力，只有造血机制的完善才能更有底气执行绩效政策。
新门市接3000元的单子算是高单，老门市接6000元的单子算是高单。从各种不同的角度、各种不同的人演变出不同的解释。
所以，用人机制管理的是员工发展的公平性，只有建立了公开、公平、公正的用人标准，才能够使员工发挥出更大的价值。
7）分配形式：从薪资主导型资产＋自然资本型
企业薪酬管理体系建设是企业管理更是艺术，尤其体现在快速成长型企业。薪酬设计是企业推动变革的一个非常良好的时机，以薪酬为切入点，最终落实在推动企业整体业绩这个大目标，这样的薪酬项目才会更具成效。
店里所接的单子原本价位是1500—1800元，那高单价就是2000多—3000多元;在消费者的心目中，在员工的心目中这已算高单，但是在某些店里的定价高，整体水平高，那么要5000—6000才算高单。
当代影响人力资源管理制度体系最根本的因素，莫过于经济全球化所带来的金融自由化和金融创新。由于资本的全球化与创新的快速化两者合力，使技术创新和创新行为管理制度体系进入崭新的平台。在过去的10-15年中，金融系统、电子通讯的日益模块化，使创新速度大大提升。项目管理制度体系正改变着传统的职能性的组织管理制度体系，形成一个新的领域和能力要素，并成为花旗银行、摩根斯坦得、IBM，可口可乐，AT&T等跨国公司的核心管理制度体系能力。
3)智力资本作为独特的生产要素，取代人力资本并排在产业资本、金融资本之首；
第二、广义的企业薪酬管理应该包括经济性薪酬和非经济性企业薪酬管理，非经济性薪酬包括有挑战的工作，成长空间等。就年轻员工而言，非经济性薪酬的吸引力甚至远远高于经济性薪酬。但是，在很多企业中，用人机制不开放、不灵活，年轻员工得不到重用和提拔，缺少施展才华的空间和平台。对年轻员工而言，这种机会的欠缺才是企业中最大的不公平。
约束机制建设同样受到企业文化和价值观的影响，家长文化、江湖主义能够适应创业初期的企业发展需求，但企业在运营到一定规模后，缺乏刚性的约束机制一定会影响企业持续发展。所以，只有建立能上能下、能多能少、能进能出的约束机制，才能真正实现企业公平性。
在传统经济思维中，人们往往将庞大与实力等同。但新经济恰好相反。我们发现全球化经营中，一种新的机构模式正在形成，它正在发挥新型跨国公司的优势，人们称之为无中心公司。无中心公司不主张公司总部是经营中心，取而代之的是全球中心。全球中心，就是能够快速反应管理制度体系全球事务的角色。它人员精干，负责报告、管理制度体系性职位与其他职能，而让业务部门各司其业。阿西·巴尼维克，ABB（AseaBrownBoveri）公司的总裁对其公司运作概括为：“全球化的思想，本土化的行动”，这种模式特别适合新经济对跨国公司管理制度体系的新要求，即规模既要大又要精，既要分散又要集中，是新经济时代能力建设的新特点。
