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管理培训不是大锅饭，不能针对企业的每一个员工平均分配，因此，作为发展员工能力的工具，企业管理培训计划制定的最终目的是提升企业绩效产出。在此，培训管理者需要聚焦两个关键点：
3、评价方法过于复杂现在在管理界有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效管理考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效管理考核”了，对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个层面的人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！
影楼策划当下中小企业普遍经营困难，大量中小老板高度关注，绩效管理体系管理作为现代人力资源管理六大模块的核心，也是体现人力资源从业者核心价值之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效管理体系管理体系。但是一年半载实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现考核居然无效或根本无法进行考核！不但无法激励员工提升自己的工作业绩，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。更为要命的年终奖金还是老板“论功行赏”！包一个红包了事。红包发完，老板出了钱还不被员工所理解，令到老板们和HR痛苦不堪。
2、提升需求——哪些关键的业务板块能力现状与企业期望差距最大？
5、用绩效管理体系考核代替日常管理（过分依赖）
1、追求时髦。当前各种管理理论盛行，各大学的专家、学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的BSC（平衡记分卡）、KPI（关键业绩指标）考核法等；企业的HR大多对绩效管理缺乏专业训练，更有不少HR连基本的绩效管理常识都欠缺，然后加上企业的老总在各类总裁研修班培训课上听的如醉如痴，觉得确实很好。回到企业不经专业评估，系统思考，脑子一发热就风风火火开始搞绩效管理考核，更有甚者直接花大量金钱请所谓的专家设计好一套拿回去就实行，最后往往大部分因为水土不服，考核不了了之。
一、确立目标
A、定绩效管理体系指标时：能量化的指标一定量化，不能量化的指标却又影响关键业绩的指标一定要细化；
B、定评价方法时：切不可评分，而必须采取计分的方式；
那么中小企业到底该如何进行绩效管理考核？如何才能形成绩效管理的良性考核循环？真正提升员工和企业的经营业绩呢？笔者结合多年绩效管理体系thldl.org.cn实践运作以及多家大中型企业管理顾问经验来看，对于中小企业绩效管理体系通病总结如下：
4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法很多时候考核体系设计好以后，由于大部分的管理者缺乏绩效管理经验也没有经过系统性的学习如何做绩效管理体系管理，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化；要么过多行为指标考核，评分时评价标准模糊，最后考的鸡飞狗跳，甚至沦为一些管理者笼络员工的工具，搞得公司内部反而不团结。
二、确立对象
首先要在企业管理培训计划中确定需要通过培训达到什么样的目标，是要提升销售业绩？还是要促进团队合作？或者是增强技术研发实力？因为中小企业的管理培训预算有限，所以，管理培训目标要具有可操作性及可衡量性，以便在培训过程中有效地检查培训效果，并进行相应的培训评估。
C、绩效管理体系沟通时：明确的告知被考核者“你的绩效管理体系得分是计算出来的，而不是评估出来的”
员工的考核指标下达后，很大一部分管理者认为既然都有考核，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去就了事。
企业管理 2、追求一步到位。患有此类病症的企业往往带有强烈的完美主意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时围绕定量指标、定性指标整了一大堆指标出来，考核一个岗位整了十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实性、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。
