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怎样以绩效管理体系提升企业核心竞争力

来源:其他网络 时间:2016-03-13 09:13 我要投稿

影楼策划">影楼策划管理的目的在于充分利用所拥有的资源,使组织高效能地运转,提高组织绩效,实现组织的既定目标。而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。这就要求组织必须建立一套适合自身的绩效管理体系,通过目标的层层分解,实现压力有效的向下传递,促进企业战略目标的实现。


  (1)取得的成绩其一绩效管理使岗位、薪酬和培训各环节之间形成了一个有机整体,考核的系统性和激励效果较过去显著增强。对各制造部门、销售部门等可业绩量化的部门激励作用十分突出。


  2、绩效管理体系的作用
  其二,员工年度考核按照强制分布法进行排序,明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例,将考核结果直接与岗位和薪档挂钩,将绩效管理体系落到了实处。


  其五,公司将技术人员年薪核拨给技术中心,由中心考核发放到个人。薪酬没有与技术部门的工艺改进、技术新产品研发成果多少和质量高低挂钩,缺乏激励作用,容易滋生人员膨胀。


企业一般经营的商品种类,少则几种,多则几十种。貌似没有实施品牌战略的必要,也不大可能去发展这么多的品牌商品。合理的做法是经过市场调查,立足于企业的实际情况,开发一两个品牌。

  第一,对部门除坚持年度经济责任制承包以外,实行了“拟人化”考核,建立了正常的月度、年度绩效考核体系和收入发放流程,公司各部门的考核内容为KPI.第二,员工的绩效管理由各二级部门组织实施,员工80%的薪酬与其业绩挂钩。员工年度考核评价体系以月度绩效考核为基础,按照强制分布法进行排序,明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例,将考核结果直接与岗位和薪档挂钩。

  2、近七年来运行情况分析

  一、绩效管理体系的概念和作用


  绩效管理包括公司对各二级部门和各部门对员工个人两个层级的绩效管理,分为年度和月度两个考核周期。年度考核与部门和员工的年终奖挂钩,月度考核与部门及员工的月度工资收入挂钩。
  其三,在公司所有部门推行强制分布法考核,在部分员工整体素质较高的部门里,压力较大。


要很好地实施和推进企业的品牌战略,对于企业经营者的要求还是蛮高的,经营者要通过学习现代营销知识,了解国内与国际企业发展的形势,审时度势,及时抓住机遇。
  绩效管理作为企业单位人力资源管理的基础工作,具有十分重要的地位和作用。第一,为员工培训提供可靠的依据;第二,用考核评价的结果公平合理地确定员工的工资报酬;第三,是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据;第四,是员工提升与晋级的依据;第五,为制定各类人力资源管理方案提供支撑。



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  二、船机公司绩效管理体系运行情况分析
  (2)存在的问题其一,一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化,考核数据无法收集、考核工作成为一种负担,矛盾也较多。



目前世界范围而言,大品牌也不过五百强,但是要在消费品趋于同质化的情况下开发同质化的商品,可不是一件容易的事,如果不凸显出差异性,那么何来的品牌吸引力而言。所以说,差异性是品牌开发的关键之处。


  绩效(Performance),也称业绩、绩效、成效等,反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。绩效管理体系作为一种管理思想,渗透在企业管理的整个过程,涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。




  其三,对技术研发、销售、生产调度队伍按比例实行末尾淘汰,为增补新鲜血液创造了条件,激发了这几支关键队伍的工作热情,促进了业绩提升。



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  武汉船用机械有限责任公司(以下简称船机公司)成立于1958年,是一家有着五十多年历史的老国企,推行绩效管理体系有着较大的阻力。为了充分激发和调动全体员工的工作积极性,促进公司整体战略目标的实现,在运用专业咨询公司提供的绩效管理方法的基础上,结合公司自身发展需要,2007年8月起公司正式推行绩效管理。
  其二,年度考核评价力度还不够,存在考核时“拉不下情面、用人时又觉得能力低下”的状况,二级部门为完成强制分布法分配的“基本称职”、“不称职”的考核指标,存在轮流坐庄现象。

  其四,虽然从德、能、勤、绩、廉五个方面对中层管理人员进行了年度考核,但量化考核成份过少。技术、经营、品质等重点岗位没有建立起岗位进入的考试考核机制和末位淘汰机制。

  1、船机公司绩效管理体系简介




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