此次合作是公控公司经过反复市场论证、特别是对华尔街英语的学习方法、授课模式、课件教材、成功案例、业界口碑等方面进行综合考量之后，选定华尔街英语共同开展合作培训项目，旨在进一步提升公控公司管理人员的综合素质,加强公司高端人才队伍建设。

影楼面试">影楼面试握手是人们相互见面和离别时的礼节。此外，它还含有感谢、慰问、祝贺和相互鼓励的意思。握手的标准方式是行至距握手对象1米处，双腿立正，上身略向前倾，伸出右手，四指并拢，拇指张开与对方相握，握手时用力适度，上下稍晃动3、4次，随即松开手，恢复原状。与人握手，神态要专注、热情、友好、自然，面带笑容，目视对方双眼，同时向对方问候。面试中握手作为一种礼节，还应掌握四个要素。①握手力度。握手时为了表示热情友好，应当稍许用力，但以不握痛对方的手为限度。在一般情况下，握手不必用力，握一下即可。男方与女方握手不能握得太紧，西方人往往只握一下妇女的手指部分，但老朋友可以例外。②先后顺序。握手的先后顺序为：男女之间，男方要等女方先伸手后才能握手，如女方不伸手，无握手之意，男方可用点头或鞠躬致意；宾主之间，主人应向客人先伸手，以示欢迎；长幼之间，年幼的要等年长的先伸手；上下级之间，下级在等上级先伸手以示尊敬，以示尊重。握手时精神要集中，双目注视对方，微笑致意，握手时不要看着第三者，更不能东张西望，这都是不尊重对方的表现。③握手时间。握手时间的长短可根据握手双方认识程度灵活掌握。初次见面者，一般应控制在5秒钟以内，切忌握住异性的手久久不松开。即使握同性的手，时间也不宜过长，以免对方欲罢不能。但时间过短，会被人认为傲慢冷淡，敷衍了事。④怎样握手最适宜？面试双方见面，通常会互相握手。除非面试官没有意图跟你握手，否则你应等面试官伸出手来，你才迎上去，握，握手的时间应为3!5秒，不可拖得太久，尤其对方是异性时候。握手的时候，必须注意以下三点：手要清洁，指甲经过修剪；手心温暖，没有汗水；力度适中，且面带微笑。面试技巧

影楼面试事业单位的改革是我国经济体制改革中一个重要问题，一直广受关注。最近，人事部、财政部、民政部和劳动保障部四部联合首次全面系统解读收入分配改革，130万个事业单位工资改革拉开序幕，要求与公务员工资制度脱钩，建立岗位绩效工资制度，再次成为社会广泛关注的焦点。事业单位改革一直以来，就是国内专门从事管理变革研究的友泰咨询公司的核心研究课题，针对事业单位的人力资源变革咨询实践和研究，友泰咨询总结认为，当前，我国事业单位的工资改革主要存在四大技术难点问题。　　四大技术难题主要是组织模式设计问题、竞聘上岗问题、专业技术的价值评价与工资体现、专业技术人员的职业生涯规划。　　第一、组织模式设计　　事业单位中勘察、设计、技术、研究类院、所、中心比较多，有的已经改制成为公司或按照公司化运作了，比如四川通信科研规划设计有限责任公司，前身是原来的四川通信科研规划设计研究院。　　这些单位的业务基本上是项目型的，其组织结构，除常规的职能管理部门外，一般设有专业处/科/室，按照专业技术或工种类别设置，同时根据新签合同项目，组建项目团队，开始按照项目法人、项目组或者项目部等组织模式运作项目或开始生产。当项目大，周期长或者异地施工的，项目部自身有的还要建立二级职能管理平台。在市场开拓与销售方面也由于独特的运作模式容易产生内部协调衔接问题，比如市场工作与销售工作的分工与配合困难，之间的交叉关联的业务流程、业务权限和分配机制都是比较棘手的问题；比如存在地方分支机构的事业单位还存在销售本部和分公司之间的关联交易或者内部核算问题，关联交易中本部和分公司间的利益分配标准不明确，内部价格定义不合理等。　　所以，在这类事业单位工资改革时，组织模式设计与变革恐怕也是需要考虑的，因为组织运作模式会直接影响到绩效考核、奖金分配制度建立。　　友泰实践表明，项目型事业单位常用的矩阵式组织模式，在实践应用中要根据战略、组织和人事现状考虑变通，不宜简单地套用标准的矩阵式组织模式，毕竟现实的组织模式、权限设置与考核分配单元短期内无法改变。比如：有的单位设计部门也可以参与销售的竞标工作，也有市场奖励，这样就和市场部门发生了冲突，如果要完全改变，难度非常大，所以需要在工资改革中兼顾现实的组织模式，不能仅仅考虑文件要求的工资结构，要根据个性问题因地制宜。关于项目部门的奖励与核算，因为组织模式不同，有的是强矩阵，有的是弱矩阵，职能部门和项目部门的组织、流程和权限分割差异较大，有的事业单位的项目部拥有采购权限，甚至是大的项目总包方式，而有的没有采购权限，采购权统一在本部的采购中心或物资部。所以，项目单元的考核模式、本部与项目部之间的纵向业务权限和人力资源权限问题会直接影响到工资和奖金分配办法。　　总之，建立和完善一套符合自身个性和事业单位行业特点的组织运作模式对工资改革方案的良好运行意义重大。　　第二、竞聘上岗　　多年以来，多数事业单位按照机关的组织模式运作，在人事管理上也保留着深深的计划经济时代痕迹。要切实实现工资制度改革，用人制度改革是必须要破解的难题，而友泰咨询在实践中发现，竞聘上岗是事业单位用人制度改革的非常有效的改革技术。　　通过全面实行竞聘上岗和聘用制度，转换事业单位的用人机制，破除干部身份终身制，实现事业单位的人事管理由身份管理向岗位管理转变，由单纯行政管理向法制管理转变，由行政依附关系向平等人事主体转变，由国家用人向单位用人转变。这些大原则是清晰的，前途是光明的，但是道路却是曲折的，历次事业单位的改革推进中，用工制度改革都是一道难以逾越的墙。友泰咨询以解决事业单位的现实困惑为根本，研究总结出基于中国文化的系列改革技术，其中包括现实价值巨大的竞聘上岗技术、定岗定编、人才测评、文化变革和聚类分析法等实用技术手段，并在诸多事业单位改革中成功运用。　　在某国家级的信息技术中心改革过程中，由于该单位还具有企业性质和部分机关性质，所以，多种身份的人员混杂，行政、事业、企业关系交叉不清，自身在屡屡推进工资改革中，每次都难以见效，结果都是领导尴尬，员工抱怨。后来，中心聘请了权威的外资咨询公司设计了新方案，新的方案在理论上逻辑上看起来都非常完美，但是薪酬改革还是推行不下去，因为方案实施的许多假设前提是不存在的。最后，友泰认为必须放弃那些看似科学和逻辑的理论套路，只有依靠对现实的把握来创新思路，采用“领导满意，员工接受”为准则的实用技术。首先，在全体员工的沟通、说服上下工夫；其次是重新完成定岗定编；再次，我们采用“全体起立，局部坐下”的竞聘上岗为核心的组织变革系列技术，其中，当时考虑到员工多次变革疲劳后的心理状态，还有国企员工常有的“强求标准心理”，他们总是质疑“凭什么他上，我比他差什么？”，后来项目组引进了人才测评技术，通过变革的系列程序、技术来打消员工的心理顾虑。最后顺利完成了工资变革的实施推行，也有力地推动了文化变革。　　所以，实践表明，要切实启动工资变革，前期的观念导入，逐步渗透最佳实践企业的管理理念，是十分重要的基础。通过竞聘上岗可以大大有力地推进事业单位工资制度改革，为板结的机关文化注入新鲜活力，否则，如果编制和人事制度不改革，工资制度改革碰到的阻力会更大，工资改革会成为“冤大头”。　　第三、专业技术的价值评价与薪酬分配 　　研究院所类事业单位的工资改革，一般会碰到的问题包括三个：工资总额的控制是否可以以及如何突破；专业技术的价值如何评价；专业技术人员负责不同的工作的薪酬确立。　　一般的理论认为，薪酬分配的依据主要包括岗位价值、技术能力和业绩，其实这只是基本的内部结构分配依据。因为中国现阶段，许多国有单位的工资总量，是上级国资委根据工资总额同经济效益挂钩的管理办法规定的，况且许多事业单位还靠财政拨经费过日子，这些因素在设计薪酬办法时，都是难以逾越的约束条件。当然，很多事业单位已经通过聘请外部咨询机构设计方案并说服上级机关批准，从而实现在工资与效益挂钩的约束基础上，确保薪酬可以更好地调动员工积极性。　　专业技术的价值如何评价，包括人员的技术水平如职称、行业或岗位的任职资格证书含金量如何衡量，如何在工资等级上给予确认等。这是研究院所普遍面临的技术难题。　　长期以来，我国事业单位实行的分配制度具有强烈平均主义色彩，基本上是按照级差很小的等级工资制执行，而忽略了职工之间工作的价值与贡献大小的差异，即使有一部分奖金，也基本上是平均分配，造成干与不干一个样，干多干少、干好干坏一个样。同时，还有诸如高管激励措施不够，骨干人员薪酬外部不公，对二次分配缺乏监督，导致要么“大锅饭”，要么黑箱操作等问题。这种分配制度不利于真正体现多劳多得，不利于体现知识、技术的价值，尤其挫伤了专业技术骨干的积极性。　　在咨询实践中，友泰总结认为，这类专业技术人员的薪酬设计在一般的薪酬方案设计程序基础上，可以补充操作如下五个环节：　　一、技术职业系列的跑道设计，考虑战略和文化的因素，确立职类职种的划分标准，重点设计出技术研发职类包含的职种，比如研究开发、测试、应用实施/生产技术、售后维护等专业系列的跑道，确定跑道数量和台阶级别以及在公司各部门的分布；　　二、任职资格标准的开发，依托技术委员会组建或新建公司内部专家小组，来集中力量专门开发各专业职种、各级别的任职资格标准，包括各级员工职业技术标准，如级别角色定义、知识标准、技能标准和经验标准，有时包括重点行为规范和行为标准；　　三、个人任职等级评价与确立，一般地，根据前面确立的标准，采用不同的方式评价每个技术人员的任职等级，也有专家建议，按照参照岗位价值评价，进行职种价值评价。实践中技术等级认证是一个专业性、技术性要求非常高的环节，在目前我国的技术职业等级标准还没有系统建立、各单位的任职资格标准差异巨大、测试问卷结构系统可能存在适用性问题、本地化数据库和常模还没有建立等问题对该工作的限制约束明显，许多单位都尽量采用一些工具简单、易操作、成本低的测评方式，包括：书面考试、答辩面试、多纬度评价、人才测评问卷、情景模拟测试、技术比赛等，这些方法在咨询实践中效果还不错，实用性强。比起那些看似科学但复杂的评价方法，操作的简便性更加受到客户的青睐，毕竟，技术人员的价值评价和技术评价，一味依靠“做标准化数学题”确实存在问题，“语文题”在定性方面的价值也是不错的。比如，我们在某设计院评价工程师级别时，在按照评价标准进行标准化作业评价之前，预先确立各个级别工程师在各大板块的基本比例结构，如，资深的不超过2名，高级的不超过20%等，当然，有的部门技术人员水平普遍偏高/偏低，等级分布前就要做些合理考虑。 需要注意的是，这些环节操作仅仅对于专业技术类比较强的人员/企业适用，那些一般基于职位管理，注重“官本位”的单位和人员，建议不要采用此法。　　四、个人套入和薪酬测算，根据个人的技术等级和相应的薪酬级别，结合前面设计的薪酬结构，完成个人具体的薪酬数据测算，包括模拟不同的单位整体业绩、部门业绩和个人考核结果，来测算个人实际工资数据，同时看全体员工与改革前相比，升降变化的人员比例，估测工资总额是否突破，估测员工的心理接受程度和可能的调整方向。　　五、动态调整的标准和程序设计，如果说第三步是解决技术人员历史既有的技术价值、技能、能力，那么，本环节主要解决未来的动态调整和变化依据。一般地认为，业绩考核的结果作为影响薪酬等级调整的主要因素，但实际上，我们需要区别对待不同人员，对于技术专业人员，我们建议定期进行技术等级评审，比如半年一次；对于职能管理人员，我们在实践中创立设计的“薪酬累加器”是一种不错的探索，即在影响岗位工资动态调整的因素中选择几种刚性的因素，建成薪酬“蓄水池”，在业绩考核结果之外，还包括重大奖惩、后续学历、新增职称和工龄等不易产生异议的刚性因素。实践中有两种操作办法，一种是分别给予一定的工资金额，作为附加工资，单独核算；一种是给所有的刚性薪酬因素赋予分值，等分值累计到一定程度，薪酬等级自动调整。这种方法对于解决那些设计研究院/所的晋级单通道、一岗一薪多年不变的顽疾，非常有效。　　第三个问题是，尽管都是专业技术人员，但是他们在从事不同的工作时，薪酬结构和水平都应当是差异化的。一般有4种情形：　　参与研究开发型项目：一般指那些参与不直接创收的基础研究、开发的技术人员，他们的固定工资部分可以参考前面设计的薪酬，但是其核心的收入一般来自项目奖金，其薪酬结构和水平都要和项目组织模式、考核模式密切挂钩，项目的进度、成本、质量指标的完成情况都将直接影响到他们的奖金。　　参与设计施工型项目：一般指那些参与直接创收、服务于客户的技术人员，他们的职责主要是负责完成项目合同要求的任务，他们的固定工资部分可以参考前面评定的薪酬等级，其核心的收入主要来自项目奖金，项目奖金与薪酬结构、项目组织模式、考核模式密切挂钩，影响项目奖金的因素，或者说考核指标，一般包括项目的净利润、回款、进度、质量、客户评价、技术创新等指标。　　从事市场与销售支持工作：在有些事业单位，技术人员不上项目期间与在项目期间的收入结构和水平是完全不同的，不上项目期间又包含两种情形，一种是参与市场与销售工作，比如参与市场推广的技术会议、论坛、展览会等，还有的许多单位的技术人员可以或者必须参与项目竞标工作，从事技术支持和标书准备等工作，从事这些工作期间，技术人员固定工资可以参照技术等级决定的技能工资，或许还有少量奖金。对于参与项目竞标的人员，有时候给予少许提成奖励。当然，如果销售或项目竞标中技术含量非常高，销售业务部门与技术部门工作要求高度协同、共同参与，那么，奖金分配办法又要另行制定了。　　从事知识管理性工作：不上项目期间的另外一种情形，一般是参与完成一些技术资料的整理汇编、项目成果申报、竣工结算、学术研讨、发表文章、学术刊物编辑等知识管理相关的行政支持性工作，从事这些工作期间，技术人员固定工资可以参照技术等级决定的技能工资，奖金或许很少甚至没有。　　比如，我们在为设计院进行人力资源咨询时，将其技术职系人员序列设计为总工、主任工、项目负责人、项目主持人、专业负责人和设计师，其中技术职系人员可分为项目人员与非项目人员。技能工资是依据工程项目的业绩、职称和学历等确定的工资单元，在一定时期内基本是一个固定因素，技能工资的基数是根据该员工在技术职系等级表中的位置来决定，该基数是随着员工的技能水平变化而浮动的，技能工资是按月随基本工资一起发放。只要员工参与工程设计项目时间达20天，技能工资就全额发放；若该员工在当月没有参与项目，则只发放技能工资的1/3；参与项目不足20天的，则按比例折算其技能工资的发放金额。　　第四、技术人员的职业生涯　　与第三个问题高度关联的是技术人员的职业生涯规划。　　目前我国传统的事业单位对于技术人员的技术和能力在薪酬上的回报，虽然操作有些简单化，但是还是考虑的比较周全的。但是对于如何鼓励技术人员鼓励专精所长，持续追求技术的精深和专业的研究，在职业生涯的发展和人才开发方面，的确还基本上处于空白状态，有大量的基础管理工作需要补课。　　职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与院发展的战略目标相一致。　　职业生涯规划系统设计一般包括四个子系统：职业发展通道子系统、组织与运营子系统、员工开发子系统、关联应用子系统。其中重点是发展通道子系统，包括技术职系的跑道设计、各类别跑道的等级划分和和任职资格标准开发与设计、职业化认证制度、技术系列人员素质模型的标准要求。其次是员工开发子系统，主要通过职业辅导师计划、培训、绩效管理、工作轮岗实践以及开发性人际关系建立、管理人员接替计划等机制保障他们的技术成长和可持续发展。组织和运营子系统主要是解决职业生涯规划的组织管理和运作制度、流程和规范。关联应用子系统主要界定职业生涯规划和管理相关的全部其他工作模块之间的互相要求、彼此衔接的接口关系，解决职业生涯与培训体系规划、工资调级、福利保障、职系跑道的升迁转换变化、企业文化建设、干部选拔/任免/淘汰、技术研究开发战略、重大业务流程等密切相关的应用系统如何配合、接口在哪里、建立的先后顺序等。　　职业生涯规划目的在于鼓励科研技术人员凭技术吃饭，靠经营能力与专业技术生存，而不是依靠经营职位而生存。尽管，目前我们在咨询实践中感觉到“专家不带长，放屁不带响”，整个社会还需要大力营造“靠技术吃饭光荣”的氛围，毕竟，在中国传统的“官本位思想”积习很深的环境下，要切实转变员工“只有升官才能发财”的思想，难度非常大。技术型事业单位尤其要注意在组织、人事任免、权限分配、薪酬、考核和培训等多个方面切实为技术人员的研究开发和职业生涯规划做好基础管理工作。比如演出剧团和文艺体育单位如何吸引、鼓励、支持年轻人在专业技术实力上不断提升，延长职业青春期显得非常重要。学校构建职业生涯，对于支持鼓励教师潜心于学术研究，对于现阶段高校学风浮躁的转变也有必要。　　在今年全国科学技术大会上，国家提出坚持走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家，要努力建立健全科学技术人才的选拔机制，为科研开发人才做好服务等形势下，专业技术人员的职业生涯规划显得尤为突出。全社会，尤其是研究院所等事业单位，更加需要关注科研开发人才、知识分子的研究环境和成材环境，要关心并尊重技术创新，给予他们宽容的学术环境。至少，要避免36岁博士后茅广军跳楼自杀那样的悲剧再次发生。　　最后还需要说明的是，事业单位的工资改革不仅仅只有以上四个技术问题，其实，事业单位改革的政策问题是影响工资改革的根本关键，比如产权体制改革和员工身份转换等配套性政策至关重要。面试技巧

会上，大家积极参与，踊跃讨论，交流了自己学习英语的方法与心得。肖峰雷总经理也与大家分享了自己学习英语的体会，他总结，部分人学不好英文的主要原因是将时间浪费在不正确的学习方法上。“对许多中国学生来说，他们可以高正确率地完成书面的英语习题，但落实到实际中来，却发现听、说能力跟不上。”他强调了在当今社会中学习英语的重要性，鼓励公司干部提高学习英语的积极性，努力提升自身的英语水平，使英语成为促进今后工作的一门技能。

华尔街英语（中国）已在北京、上海、广州、深圳、天津、青岛、杭州、南京等城市开设了逾65家学习中心，全部中心均为公司直营，从而确保每一家中心向学员提供同样高品质的学习体验。更重要的是，华尔街英语（中国）致力于与中国共成长，在华发展12年来，参与了支持北京市申奥工作、上海市世博志愿者培训工作，还长期为包括发改委、商务部、农业部、上海市委宣传部、上海市公安局、广州市在内的许多各级各类部门提供英语培训项目。在中国，华尔街英语已经对300多家本土及国际企业进行了企业英语培训，如中国银行，联想，中远集团，诺基亚，中国国际航空等等。华尔街英语（中国）的业务遍布政商及各个行业和领域。

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来自华尔街英语培训机构的外籍讲师Joel Summerhayes以轻松幽默的自我介绍拉开了开学典礼的帷幕，围绕“如何提升英语学习效率”以及“怎样学习英语”等问题作了简要介绍，通过趣味游戏、有奖问答等方式，与学员们进行现场互动，气氛热烈。

公司总经理肖峰雷、党委副书记姚汉文、常务副总经理王启鹏、监事会主席姚德良、董事会秘书姜岳新以及公司中层副职以上人员、部分二级公司领导班子成员以及华尔街英语战略客户总监洪菲菲、佛山东方广场中心校长陈燕、及佛山中心服务团队经理外籍教师Liubov Diasamidze、企业外籍教师Joel Summerhayes等，出席了开班仪式。仪式由佛山公控公司党委办副主任袁锦成主持。

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