与绩效相关的当期书面记录会帮助主管记起这一年所发生的事件。如果员工或主管从一个团队转入另一个团队，这些记录也能帮助新的主管。
启动绩效评估流程
汤姆·库恩斯（TomCoens）和玛丽·詹金斯（MaryJenkins）在他们合著的AbolishingPerformanceAppraisals一书中，主张废除绩效考核“并不等于舍弃原本的良好意图。恰恰相反，这么做是为了认真推行这些意图并设法予以实现”。系统化的绩效
管理办法让企业能够认真考虑员工和组织能实现什么样的绩效目标，以及能用什么方法实现。
企业的品牌和能力分析将根据各个竞争因素对企业的重要程度和企业的拥有程度进行综合分析，从而揭示企业真正的竞争实力。分析的内容主要包括对产业重要性的分析、对公司所有权的分析、对公司所有权的综合分析以及对各种品牌和能力的分析。
当你设计和实施绩效评估流程时，应该考虑：绩效评估流程是否与其他HR系统一致？其所考核的绩效因素、员工行为和能力是否与在招聘、人员安排和员工发展计划中所列的相同？
品牌基础理论认为，具有战略价值的品牌能力具有一定的特征，正是这些具有战略特征的品牌和能力构成了企业竞争优势的基础和企业创造保持竞争优势的源泉。公司战略活动的重点是获取、培育和维护这些战略品牌。只有充分利用这些独特的品牌和能力，才能在市场竞争中取胜，获得超额利润。
企业管理 妥善制定的目标具有五个特点，简单地说就是SMART：详细具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）、可追踪（Trackable）。应当制定多少目标？能做到有意义且可实现就够了，目标太多会令员工应接不暇，且打击他们的积极性。SMART式目标的数量应在三至五个之间。
员工绩效管理办法流程的起点是清晰地记录下每个岗位的角色和职责。从入职第一天开始，主管就应当为员工个人搭建一个成功框架，向其解释岗位职责、公司对他的期望以及与工作相关的行为。企业应当给员工一份岗位责任说明。双方应当就工作的长期和短期目标进行探讨。最后，公司应当向员工简要说明企业文化，让他们了解新单位对于成功有何愿景。绩效管理办法thldl.org.cn要求企业持续关注每一位员工，根据岗位要求和成功标准对他/她的绩效管理办法进行监管和评估。这包括记录和确认全年发生的所有事件（不管是正面还是负面的），处理需要进行调整或改进的情况。在企业对员工进行常规的绩效评估时，因为上述持续进行的做法，所以一切都能顺利进行，不会出现什么意外情况—前提是该组织会实际开展绩效评估。
妥善制定的目标会：使用动词清晰地表明要完成的工作和所预期的成果；包含可量化、可观测或可验证的成果；包括由员工掌控开展的活动以及这些活动获得的成果；确保目标既实际又有一定的挑战性；支持公司的长期目标；涉及有助于岗位职责拓展或满足员工发展需求的任务；使用时间线或里程碑来评估进度。
将绩效讨论与其他讨论分离，就能在一次谈话中就员工过去的表现给予有意义的反馈。将过去与未来（职业发展）分离的做法有助于发挥员工积极性，使其进行持续的绩效改进和强化。
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影楼策划 绩效评估能回答一个对员工十分重要的问题：“我干得怎么样？”人们希望获得反馈，还有些人希望获得反馈的频率高于其他人，因为反馈可以让他们：确信自己有所贡献，做了正确的事情；认识到个人绩效将如何影响企业所期待取得的成果（例如客户满意度）；评估绩效评估系统的充分性（质量、数量、速度等）；知道组织认可其绩效的重要性和价值。
未来的方向、所期待的结果都依绩效评估的目标而定。要让这些目标发挥效果，就必须使其与团队、部门和组织的目标保持一致。
品牌竞争力是战略的重要力量
我们在这里要推荐一种能让绩效评估发挥出最大效果的战略，即将绩效讨论与员工发展和薪酬的讨论分离。如果是出于多个目的而做绩效评估，那么其结果就会被支持某一个决策的需求所主导。比如，如果薪酬因素重于一切，主管们也可能会因此对原有的评价进行修正，从而给薪酬调整一个理由。
影楼策划为了改进员工绩效乃至企业绩效，不少中国企业把绩效管理办法评估从一年一度，改为一年两次，每半年做一次。缩短绩效评估的周期，能够增强员工的紧迫感，及时发现和解决员工工作和企业运营中的突出问题，但是也会因为时间仓促而导致绩效管理办法评估没能发挥应有的效果。如果你的企业在今年上半年遇到这样的问题，请在下半年的绩效管理办法评估中应用本文推荐的系统方法，改进绩效管理办法的“绩效”。
