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回到基层管理者培养方案的设计，我想提示几点：
第二，不要奢望基层管理者自学管理技能，要通过必要的培训激发他们认识到自己的差距。我在做培训的这么多年，问过很多学员，很少有人说自己不会管理时间，说自己不会召开会议，等等。但无数的实践明明白白的告诉我们，这些看似基础的管理技能，是多数基层管理者共同缺失的。必要的培训，能够让这些管理者认识到，字面意思的理解和实际应用是有巨大差距的，我们通过营造必要的环境（相关内容，可参考笔者的另一篇文章“建构主义——互联网思维在人才发展中的另类解读”），才能真正促动他们的自我学习。
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举例来说，带直接下属的人，带项目的人，我们都可以界定为基层管理者。所谓基层，就在于其实这些管理者只有“事”的管理权，而没有“人”的管理权。他们多数没权利去决定下属的去和留，多数没有权利决定下属的工资和福利。这也就意味者，基层管理者远没有中高层管理者享有的全面的管理权。另外，基层管理者从个体贡献者，变成了带团队的人。他们最的挑战，就是从自我贡献价值，到通过别人实现价值的转变。结合这两点，我们可以得出这样的观点：基层管理者的培养，重点一定是放在“管事”能力的提升上，而不是所谓的泛泛的领导力。
在企业里面，公司对不同人群的培养重视程度，以及实施难度是不同的。据笔者的观察，新员工入职培训、业务线培训、高管的培训是做的最普遍的，也是培训工作者普遍最关心的。而基层管理者的培训，往往是最容易被忽视，最不容易做实的。这群人重不重要？肯定重要。为什么做不好？原因是多方面的，其中最重要的是对基层管理者的性质和作用界定不清。
第一，基层管理者的直接上级，是培养基层管理者最重要的人。多数人的学习，都是从模仿开始的。基层管理者最可能模仿的对象，一定不是CEO、董事长，而一定是离他最近的直接上级。因此，直接上级必须承担起指导、示范的作用，可以通过回顾工作（review）等方式直接帮带。
最后，在企业中，大量优秀的高校毕业生，在入职不长的时间里，就有可能跻身到基层管理者的行列。对于他们，我们要营造开放、包容的环境，通过“buddy”、“mentor”等多种形式帮辅他们。我们对基层管理者的培养要持续关注，持续投入，坚持一段时间，我们一定能收获超出预期的回报。
第三，情境模拟、案例讨论、工具练习，要成为培训项目中最核心的内容。对于基层管理者，知识仅仅应该起到提示的作用，更多的是让学员最直接、最感性地体会到技巧、工具是如何应用的。通过课程，让学员获得去实践应用的信心。
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