而评估一个职业经理人的成功与否，特别是对于高级
管理人员，也不能光停留在这些数字上，而是当这人离开公司后，他做的什么会真正留下来。有次我见到一位北美的首席采购官，退休了，说起他的老东家，挺感慨，也挺自豪，说自己搭建的组织、系统和流程还在用，尽管他已经离开那公司都十余年了。这就是真正的legacy，能够持久发挥作用。相反，有些采购老总，比如通用汽车的铁血“降本”专家洛佩兹，强取豪夺，短短一年间，就攫取了20多亿美金，但代价呢，只能让通用本来就支离破碎的供应商关系更加脆弱，大批供应商破产，留下的历史欠账有的通用还。大公司，议价能力强，供应商降价就如毛巾里拧水，只要拧，总能拧得出。但是，一旦拧干了最后一滴水，毛巾就拧断了，问题也就来了。在企业成本管理的这个过程中，双赢先变成单赢，最后变成双输。
企业管理 （6）要注重考核信息反馈，加强交流和沟通，提倡换位思考，加深理解，增强团结。对考核结果有异议的，要允许不同的意见，及时加以解决。
谈判降价本质上没有降低成本，只是采购方与供应商之间的利润转移，做到后来就成了数字游戏，甚至起到反作用。十几年前，我刚到硅谷，从事供应商管理，年度降本是个主要绩效指标。旁边的老黑同事经常抱怨，说100块钱的东西，他一开始就谈到96块钱，这下麻烦了，以后每年5%的降本就没了来源；相反，有些采购经理一开始就付120元，以后每年降下来5%，奖金反倒多多。这种数字游戏，就跟猫抓老鼠一样，是企业成本管理的弊端，公司大了，还不得不玩，但企业成本管理本质上并不解决什么问题。
李锦表示，对于人员构成十分复杂的国有企业来说，制定一套合理的薪酬管理制度制度体系，是需要一个漫长的过程的。最重要的是顶层设计，要走向市场化，把董事会的成员，即出资人和职业经理人分开。按照多劳多得的市场原则，把高管的薪酬管理制度与公司业绩挂钩，贡献越大，拿的越多，进而产生出真正的激励效应。
数据显示，相比2012年薪酬管理制度涨幅在100%以上的有12家央企。其中，公司连年亏损、业绩持续下滑的*ST大荒，总经理的薪酬管理制度却逆市飘红，涨幅竟然高达2000%多。这样的事例在如今的央企之中并不是个例，因而也就成为了社会舆论口诛笔伐的主要论据。
影楼策划">
影楼策划日前，有消息称，人社部已经完成对国有企业高管的全面调研，国企高管全面限薪规定即将出台。
与行业发展阶段相关的不同国家/地区的保健食品消费渠道差异很大，这与行业的成熟度有关。随着保健食品的普及率和人均消费的增加，保健食品的销售渠道已逐步扩展到非直销药店，超市和专卖店。此外，随着消费者结构和习惯的变化，电子商务渠道也接近快速发展。2020年后，健康产品的销售渠道将更加多样化，互联网融合的新形式+将逐渐出现。
清华大学战略新兴产业研究中心主任吴金希在接受采访时指出，对国企高管实行限薪管理有一定的合理性，但是方案设置应该加强顶层设计，并进行充分调研和实践磨合，不能一刀切，要实行分类管理。如果不考虑实际而硬性设限，往往会挫伤国企高管的积极性。
吴金希同时表示，薪酬管理制度制度只是一个方面，关键是建设好公司治理机制，建设一个健全的董事会、监事会，让待遇、决策、制度透明、公开、公正。
企业管理 北京大学教授、国资研究专家陈少峰告诉记者，国企高管是否能拿高薪必须要有一个衡量的标准，要有“奖优罚劣”的科学制度。去年麦伯良也是第一名，过去4年里，中集集团的净利润都在二三十亿的水平。企业高管具有经营才能，能带领企业大幅盈利，理应获得较高的薪酬管理。但是如果“只奖不罚”，无论企业盈亏高管都“旱涝保收”，贡献和所得不成正比，就违背了企业管理的责权规律。
陈少峰坦言，推进相关激励制度要掌握好尺度与分寸，灵活处理。例如业绩考核，如果每年都考核，会对企业高管形成巨大压力，而且有的企业项目一两年才有回报，会影响到国企投资的积极性。最好能够进行分期限的考核，以三年或五年为一个周期，根据市场规律来进行激励，不能只要求保值增值，不能亏损，如果能在期限范围内盈利，还是要论功行赏的。
三、绩效管理工作体系的主要程序
中国企业研究院首席研究员李锦表示，“过去的限高规定只局限在国资委直属的央企高管范围内，而分类管理后，扩展到二级、三级公司，弥补了漏洞，也更为规范化，这是一个很大的进步。”
影楼策划有家企业有个量产多年的产品，突然有了设计变更。虽说突然，这本身没什么惊奇；惊奇的是小小的设计变更，供应商的价格竟然涨了20%多，大大超出企业成本管理的预期。
据悉，目前只有国资委直属的央企高管受到限高规定，而央企的二级和三级公司的高管薪酬管理制度并未受到约束。未来的国企高管限薪规定将进行“分类管理”，除了覆盖央企的二级、三级子公司，以及各个地方国企外，在合资企业、国有控股企业当中，按照国资的占股比例，也将对高管进行薪酬管理制度thldl.org.cn。
3、绩效考核：依据企业的年度计划和各岗位的职责范围，结合实际，确定科学管理的考核内容和标准，并按照公平、公正、公开的原则进行评估。一般采用百分制确定考核结果。
（3）确定各单位各岗位的绩效指标，将企业的经营管理目标分解到各单位及个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化执行力，提高员工的工作效益和积极性、主动性、创造性。
（2）通过相关办法将考核要点分解至各单位，在对关键指标加以完善细化的基础上，结合各单位的职能范围确定。
一、什么是绩效管理工作体系
那些采购部门，不管是国内还是国外，鲜有不能达到年度降本目标的；那些采购人员，哪一个的简历上没有一堆堆的降本成就？你看那些采购老总在一起，不管是北美的还是国内的，很少谈这些数字，因为他们知道其中数字游戏、公司政治的成分居多；他们真正感兴趣的，大都是用什么样的系统、做什么样的流程改进和团队建设，以及如何驱动设计、质量等，以推动高阶段的供应链降本。因为这些是降低成本的关键所在：你用了合适的系统，把人力资源解放出来，以做更高价值的事，比如积极管理需求，尽量减少紧急需求，降低赶工加急费；流程改进了，效率更高，也起到同样的作用；合理的KPI设立了，设计、质量等介入更高阶的采购降本，把供应商的生产成本、交易成本降下来，这才是真正的降本。这不是说谈判降价不重要；相反，集中采购、谈判降价，借助市场竞争来刮去“浮财”，是必须做的事。这几年，那些大型国企光通过集中采购一项，就省下千百亿的钱。但是，企业成本管理thldl.com真正能持久的，则是系统建设、流程优化和组织构建，以及通过这些来真正降低供应链的生产与交易成本。
其实，对国企高管发限薪令这并非首次。早在2009年出台的《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》中就有规定，国企高管基本年薪与上一年度央企在岗职工平均工资相联系，绩效年薪根据年度业绩考核结果确定。2013年初，《国务院办公厅关于深化收入分配制度改革重点工作分工的通知》再次提出，“加强国有企业高管薪酬管理。对行政任命的国有企业高管人员薪酬管理水平实行限高，缩小国有企业内部分配差距。”
陈少峰认为，现在很多央企的薪酬管理制度并不合理，这是由于我国目前的企业现状决定的。“目前我国的国企高管很大一部分是由行政任命，并且很多国有企业处于垄断地位，因此导致了地区、行业、层级国企高管薪酬管理制度标准尺度不一、差别巨大的状况。”陈少峰说。
高管限薪令的出台是国企改革迈出的重要一步，薪酬管理制度改革是国企管理体制的一个方向，但国企要在国际竞争中脱颖而出，形成考核的综合动态机制十分重要。
（2）建立“以绩效为导向”的管理模式，降低企业运作的成本，增加企业利润率。
利润转移式的价格谈判，只是把问题从一方转移到另一方，反倒掩盖了问题，让企业成本管理更难以解决。比如我们知道，对于定制化程度高的产品，降本的主要来源是设计优化和流程改进，需要采购方来推动。鉴于采购方的强势，供应商不得不让步，这样表面上采购方实现了降本目标，就不再推动降本，比如设计优化；而供应商又没能力推动更高层面的降本。所以，供应链的总成本还是没降低，供应链的竞争力并没有提高。奔着价格去，这是非常典型的通用汽车的“降本”。相反，丰田、本田等更多地奔着成本来，与供应商一道，优化生产、交易流程，优化设计，从根本上降低了成本，供应链的成本更低，就在供应链与供应链的竞争中胜出。
产品部发话了，说这产品跟以前没什么大不同，怎么能一下子涨这么多？！不过想想就知道，这几年来，国内人工成本每年以两位数的速度飙升，物价节节攀升，一斤牛肉都卖到60多块，比美国还贵。大多供应商不但涨价无门，还得年年降价。一进一出，成本压力可想而知。好不容易等到设计变更，这下好了，连本带利都涨回来。但是，公司有目标成本，而这目标成本只能是一年比一年低；转厂风险大，也不见得能拿到一个更好的价格。于是企业成本管理就成了件头痛事儿。
4、绩效运用：
（6）考核结果与员工的薪资挂钩，通过经济手段，促进和提升员工的能力和水平，补齐短板，激励员工努力进取，创新和创造。
这其实是企业成本管理的一个缩影。对供应商来说，他们理解客户有年度降价的指标，不得不配合。但一旦有机会，比如设计变更，就连本带利地扳回来。要不就在合作上锱铢必较。实在没有机会，那就静观时变，等着供需力量的消长。比如在硅谷，半导体设备行业周期性很强，几年好，几年差，雷打不动。陷入低谷时，采购方成本压力大增，就到供应商那里去降价；等到行业复苏，产能吃紧，有些供应商就乘机翻牌，全面涨价。高科技行业如此，传统行业也是。我有个朋友，负责特色连锁餐饮企业的采购与供应链，说他们到内蒙古草原上去买羊，年景好的时候，供过于求，那些蒙古老乡啥都好说，你说啥他们都听的懂；收成差的年头，供不应求，蒙古老乡们就涨价，而且开始听不懂汉语了：你不管是砍价，还是提别的要求，统统听不懂。
《中国企业报》记者了解到，截至4月末，包括国资委管理以及银监会、保监会等中央国家机关直属的共323家央企披露了总经理薪酬管理制度。其中，中集集团总裁麦伯良以869.7万元年薪，夺得了央企总经理薪酬管理制度桂冠。
