5.许多营销员工喜欢给老板提想法,但老板最不缺的是就是想法,最缺的是员工通过执行力来实现老板的想法,若是承认和鼓励员工提出自己的想法,会带动更多的营销人员提出自己的想法,这样反过来就会质疑老板的安排与决策,从而降低对原定执行性工作的落实.

当然了,不管老板对员工说些什么,其核心目的都是为了维护老板本身的利益,进一步是企业的利益.决不可能是把员工的利益放在前面的.再者,谎言重复一万遍就是真理,在企业里,老板有足够的机会和权利来一次次给营销员工灌输这些东西,在如此这般不断的灌输之下,在营销人员的脑袋中自然就会形成许多成型的思维模式,不断的否定自己,丧失信心和野心,而会把老板对自己的评定当成是真理,很少来思考如何发现挖掘真正的自己,其实,员工个人的价值贵在自己清醒的认识.而不是老板的肯定.有些老板连培训都不愿意给营销员工安排,其目的就是担心员工接受这些培训后,对自我认知的能力提升了,或者觉得自己掌握了更多的东西就应该有更好的薪资,这将对构成目前和谐的管理状态产生影响.

面对这样新的现实，这一领先的营销团队意识到许多传统的面对面活动已经不再足够。他们开始转而发展营销2.0的概念，这一概念着眼于数据分析、云营销、对于思科主页、第三方网站和社交媒体更具针对性的运用，以及对于集团买主更准确的识别。所有这些都是为了帮助思科销售团队创造更多的销售机会（以及提供建设客户关系的更佳工具。）

运用这些额外得来的时间，领导小组开展了几个新试点项目，让这一组织向愿景2.0前进。为了确保这些项目不会浪费时间成本，能够切实完成，它们每一个都经过精心设计，专注于新愿景的某一个特定方面，包含了数量有限的员工，以及将要在100天或之内完成。这些“快速见效”的项目之一旨在学习如何利用数据分析。它在60天内实现了其目标，即通过集成某一国家客户的数字化行为数据，将客户参与度提高20%。另一个成功的项目，则着眼于在100天内，通过增强某一市场中销售与营销的合作，将销售机会转化率提高16%。

比如说，其中一个项目是合并几个销售团队的售后部门。另一项则是找出回报率低下的活动，不再对它们提供支持。除此之外，营销团队被鼓励避开优先级较低的请求。对于那些没有显著成效的活动，他们应该婉拒，同时提出影响更大的选择作为建议。

Ron Ashkenas是Schaffer咨询公司的执行合伙人。Amy Mc Dougall是思科系统公司美洲区域营销团队的营销策略领导者。本译文由译言网网友已悔提供。

这些想法听起来都非常令人激动，但现实是，公司并没有能够投入这项工作的新资源。销售依旧要进行传统营销活动。因此，美洲区域营销的领导团队提出“创造产能”项目，来使得现在的工作能够以更少的资源或是时间来完成。这就让他们能够将时间重新分配到新举措的实施上。

但经理们能够采取措施，来克服这一状况，并且更好地协调组织时间。首先，是要敏锐地觉察到他们的部门在未来的一年或是两年需要做得更好的是什么，这样优先级就很明确了。第二步，则是通过合并、消除或简化当前活动，腾出时间循愿景而行。第三步，是将新解放出来的生产力，重新分配到短期的尝试性活动中，这些尝试将会帮助他们学会如何更快、更好地实现其愿景。

2.出于竞争对手种种利益因素的吸引,大多数营销人员有跳槽对竞争对手那里的想法,帮助竞争对手来倒打老东家,这将直接损害本企业的利益.

公司要想实现目标，还可能对面对技能方面的挑战。比方说在思科，很明显，有一些人并不见得具备新型营销工作所需要的技能。因此营销领导小组必须找到方式，通过培训、招聘、临时职位与自然淘汰的结合，创造出对于他们的工作而言，更具动态的员工配置模型。

我们来看看思科系统公司的美洲区域营销部门，它正是三步式流程的一个范例。两年来，这一拥有近130名员工的组织一直努力地在包括北美、南美与中美洲的范围内，推动客户关系、创造需求以及增强有合作关系的销售团队的忠诚度。他们组织展销会、进行直销活动、开发潜在客户、提供有用的客户行为洞察，这些都是成功的营销组织的基础。

不幸的是，许多经理并没有将时间与员工人数和预算一样，视为有限资源。所以，他们总是在不减少团队工作量的情况下，布置更多的任务。这一行为的结果，就是员工必须工作更长时间，而到底什么重要、什么可以稍后处理则往往变得混乱不明。这样的状况循着等级传送下去，导致所有人都感觉压力重重、工作过度。一位高管悲催地对我说，“这一年就再没个消停的时候。”

最常见的短缺资源是什么？毫无疑问，是时间。这不仅对你自己而言，对团队亦如此。时间是一种既不可扩展也无法再生的组织资源。因此，确保将团队时间花在能形成最大影响的方案上，是确保企业成功的一个决定性因素。

前几日在杂志上看到一位营销大师的撰文：是分析一些营销人员职业生涯发展不佳的问题。大师分析其原因主要为营销人员缺乏职业生涯规划所致，没有目标和方向自然也就没有逐级而上的具体步骤，从而阻碍了营销人员的职业生涯的发展。笔者也是非常赞同这个观点！但是，以笔者的亲身经历和对大量营销人员的接触沟通情况来看，除了缺乏职业规划外，还有个非常重要的原因是不可忽缺的，就是营销人员平时听多了老板的话，潜移默化中导致了对自己的否定，丧失对自己个人发展的信心,甚至已经失去了做职业规划的动力。从而导致个人发展之路坎坷曲折。

3.营销人员认为自己的个人价值和付出与所获得收益不匹配,自己帮企业做了许多工作,促成老板赚了大钱,而自己才仅仅拿到这么一点点,不平之心,油然而生.这就导致许许多多不安定因素的出现,就会出现许多营销人员自己给自己找平衡的事来,例如贪污销售费用.

在人员工具所有的特性里面,老板首先看重的是就是这个安全性,毕竟在许多企业里,员工大多是外聘的。不知根不知底,可控因素也比较少,万一这些外聘员工给惹点什么乱子出来,屁股一拍就闪人,那里去找?即便是外聘的员工才能再大也是没用的。在老板看来,员工的才能都是要建立在安全的前提基础上,能为老板所控的员工才能才是真正的员工才能。否则,越是有才能的员工的负面破坏作用也就越大.这也是许多老板喜欢用自己亲朋好友的主要原因。毕竟是自家人,比较熟悉,哪怕就是没有什么才能,但是不至于有许多安全方面的隐患.安全第一安全第一.

这样的转变，自然不能够毕其功于一役，它是不断持续的过程，需要连续地更新与重塑。对于上文中提到的营销小组，公司管理层正在考虑将“创造产能”和“快速见效”纳入每季度的定期考核。他们正在逐步升级到愿景2.0，通过定期考核团队能够持续学习、发现有效运作的机制并加以完善以及作出调整。

然而，在这段时间里，思科的客户开始通过新的渠道购买与使用技术。越来越多熟悉技术的业务经理负责做出购买决定，而非单纯的IT专业人士；除去基础技术之外，用户生成的应用程序也被添加进来；云计算的重要性越发凸显；数字媒体正在成为决定购买何种技术的关键影响因素。客户不断地进行自学，以新的方式搜寻可购买的对象，而非仅仅通过联系销售人员。

在所有的员工群体（也就是所有的工具们）中，常规的生产型和生产管理型员工相对安全性比较高。毕竟这些员工手里掌握不了多少核心的东西,都是按部就班，一个罗卜一个坑,且只是每天在企业内部上班,与其他企业与客户接触的少,对于企业间的对比落差和企业本身的赢利状况等敏感信息知晓的也很有限,即便有点什么怨气,也没什么较大的扩散能力和渠道。总体上对企业和老板的破坏力也就小很多。