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高端产品通常具有更深层次的文化内涵和技术积累才能够打动消费者付出相对较高的价格，为此高端产品在文化内涵打造不遗余力，在科技研发投入花费巨资。众多知名化妆品企业在打造品牌故事的基础上，对企业新产品研发长期投入，知名皮具和服装企业则不断推陈出新引领时尚潮流，科技企业苹果则通过不断推出新品带动了整个行业发展，为此强化企业产品的时尚、科技内涵才是高端化产品的重要基础。

我国产品在明星的选择上，成功者寥寥，在明星的选择和公关促销上，大多数企业没有具有长期的规划，无法选择符合企业形象和产品内涵的明星，更谈不上如微软和苹果等其企业去塑造明星。
　　一、5P绩效管理工作体系指标体系的建立


影楼策划2007年，索尼前高管天外伺郎曾撰文指责“绩效管理工作体系扼杀了索尼的激情集团，毁灭了挑战和团队精神。”文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论，也给索尼敲响了警钟。近年来，索尼（中国）通过不断进行本土化绩效管理工作体系模式探索，立足于发展性评价的视角，逐步将过去过分注重量化绩效管理工作体系结果的模式转变为注重员工工作态度、努力程度等的考核模式；将过去追求眼前利益导致的短视行为转变为将员工个人的发展与企业发展相结合；将过去基于不信任感的、破坏团队精神的整体企业氛围转变为全员360度全方位负责的有责任感团队。这一系列的努力和探索形成了索尼（中国）独特的5P绩效管理工作体系体系，同时，运用360度、目标管理法、关键绩效管理工作体系指标、行为表现法等绩效管理工作体系技术，着重考核员工绩效管理工作体系目标的完成情况，追踪员工工作态度和工作业绩，注重员工潜能的挖掘和发挥。

在众多企业的眼中，高端产品就是高价，用“炒家”的心态来做产品，仿佛产品价格越高，产品就越好，事实上高端产品并不等同于高价。企业产品的价格一定是基于内部的产品成本、营销目标，外部的市场结构、需求的价格弹性、市场竞争等众多因素进行综合评估定价。近期，茅台的奢侈品事件也说明企业在价格提升的过程中，不能用一味追求高价的炒家心态去经营产品，使得产品经营效益短期化，产品逐步丧失赖以生存的顾客群体，面临经营危机。

2、过分强调公关促销的明星效应


　　三、三大绩效管理工作体系技术的运用
企业管理

　　二、“五步骤法”的绩效管理工作体系流程

　　个人评估之后，索尼还要对团队进行评估。每一个分公司的总经理要陈述对下级的评估，说明打分原因。作为管理者要帮助下属完成任务，帮助下属发展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陈述的过程中也要提出目标。另外还需要对各部门进行评估，以掌握各个分公司、各个部门之间的平衡。评估完成后，各个部门和系统之间都清晰地了解自己的优势和不足，下一考核周期的绩效管理工作体系任务分配也可相应完成，并可针对评估结果设计有针对性的培训方案。


　　索尼（中国）针对过去绩效管理工作体系存在的问题，进行了积极的本土化绩效管理工作体系模式探索，形成了独具特色的5P绩效管理工作体系体系，全面评估员工业绩。5P具体是指Person（员工）、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力）。利用5P指标体系主要是基于以下考虑：员工（Person）任职于某个特定岗位，对员工的考核在一定程度上应是基于岗位的考核，一个岗位（Position）会有相应的岗位说明书，岗位职责在一定程度上就是绩效管理工作体系的指标和要求。员工在该岗位上工作会有一定的业绩，业绩本身由三部分构成：过去的业绩（Past）、现在的业绩（Present）和将来的业绩，将来的业绩用员工潜力（Potential）来预测。5P绩效管理工作体系指标体系在一定程度上可以延伸至8P，即通过员工过去的业绩、现在的业绩和将来的潜能可以评价员工“当期”的业绩（Performance），通过员工“当期”的业绩可以给予员工精神和物质方面的激励，具体体现在：精神上的激励“晋升”（Promotion），晋升在一定程度上是对员工工作的认可，并与员工达成一定的心理契约，使得员工更努力工作；物质上的激励“回报”（Pay），回报在这里特指报酬，即对绩效管理工作体系成绩优秀的员工发放绩效管理工作体系奖金，鼓励其继续努力工作。索尼（中国）关于绩效管理工作体系奖金的发放遵从的原则是自上而下，即公司的整体业绩情况直接影响各个部门绩效管理工作体系奖金的分配和发放，而部门内部根据不同员工的表现再进行二次分配。

　　过去，索尼公司的绩效管理工作体系目标设定为领导一言堂，并且没有将企业的战略目标分解到员工身上，员工也没有参加到绩效管理工作体系目标的制定过程中去，因此导致员工牺牲企业长远利益而追求个人短期利益；对员工的激励也多停留在物质奖励上，并没有挖掘员工内心渴望成长与自我实现的深层次需求。现阶段，索尼（中国）绩效管理工作体系在保留原有优秀做法的基础上，对过去为人们所诟病的所谓绩效管理工作体系主义大胆改革，摒弃过去的奖惩性评价，站在发展性评价的视角上对员工进行绩效管理工作体系，实施五步骤法的绩效管理工作体系流程，即目标设定→过程指导→考评反馈→激励发展→绩效管理工作体系改进。具体实施过程及关键做法见上表。


1、一味追求高价的炒家心态
众所周知，高端产品依托产品的稀缺性获得较高的单品收益，但其巨大的广告投入、员工成本、研发投入等使得大多数产品经营难以获得较为丰厚的商业回报。因此，利用高端产品的市场影响力，扩大销售成为大多数奢侈品企业的商业模式，著名的LVMH集团除拥有全球知名的LV、Dior、Givenchy外，还拥有数十个知名品牌，覆盖了较为广泛的中高端客户群体，知名的苹果公司也开始运作简化版的Iphone和Ipad。而我国不少企业，在产品线尚未成熟的前提下，匆忙推出高端产品，进行大量的市场投入，使得企业高端化之路难以为继。

4、产品单打独斗，缺乏产品组合


3、忽视产品深层次内涵和积累

在企业产品高端化发展的道路上，公关促销作为企业产品形象提升的重要手段具有不可忽视的作用。但企业如果将明星作为高端产品的唯一手段，追求轰动效应，则会使企业产品成为“低俗化”象征，树立了贵族化目标，产品却在向小丑化迈进。

　　在过去，索尼将大部分的目光集中在横向考评上，并没有意识到员工的发展是具有时滞性和可持续性的，应该将纵向的考评思想吸纳进来，站在发展性评价的视角上对员工进行综合考核。现在，索尼（中国）内部会对员工3年的业绩进行综合考评和动态评估，让员工清晰地看到自己潜能的发挥情况和业绩的改变情况，以员工发展为导向，使绩效管理工作体系工作起到帮助员工成长与进步的作用。
　　过去索尼公司奉行绩效管理工作体系主义，业务成果和金钱报酬直接挂钩，全部考核都进行量化处理，只看重员工“当期”的成果与业绩，不注重员工长期的发展与成效。因此在这种绩效管理工作体系 导向下，很多员工产生了短视行为，不惜放弃公司和个人的长远利益而追求眼前利益。同时，对员工的考评只有横向比较，没有纵向对比，即只对比当前企业所有员工的绩效管理工作体系表现有何差别，并没有将员工自身的变化与发展纳入到考核体系中。
　　索尼（中国）认为，虽然强调以人为本，但是归根结底业绩才是公司运作的核心和驱动力，但现阶段的以“业绩”说话，较之之前的信奉绩效管理工作体系主义，更注重了员工个人能力的培养和潜能的发挥，站在发展性评价的视角上对员工进行考核和评估，更注重员工的成长，也更注重将员工与企业形成利益共同体，共同为企业做大做强而努力。


　　1.运用行为评价法对考核指标进行量化管理

　　2.注重纵向对比，实施对员工潜能的评估
　　在绩效管理工作体系的过程中，索尼公司现在和过去所采取的做法都是将考核指标全部量化处理，但是过去只是简单粗暴的用一些业务成果来反映绩效管理工作体系，一些很难用具体标准去衡量的指标（如员工工作态度、工作努力程度等），并没有在量化考核时考虑进去。现在，索尼（中国）围绕“发展性评价”的主线，以员工为本，关注员工的正常发展，在行为评价时，不再单纯对业务成果进行衡量，而是全方位考量员工的工作能力、工作态度和个人岗位胜任力等，针对难以量化的绩效管理工作体系指标设计一系列描述性问题，让员工选择最为接近的选项，同时通过行为锚定法，将典型行为事件进行描述并赋分，让员工选择与自己平时工作最为接近的选项，对员工进行行为评价。同时，辅以直接上级领导行为观察法，综合评定员工绩效管理工作体系成绩。通过行为评价在一定程度上还可以帮助企业分配下一阶段绩效管理工作体系目标和制定员工培训计划。
　　索尼（中国）在对员工进行考评时，只根据实际的绩效管理工作体系表现进行评价，员工的资历在整个评估体系中无足轻重。索尼注重的是员工业绩，而不是员工在公司的资历，这种唯能是用的人本主义做法也是其绩效管理工作体系的一大特色。

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