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管理者的决策权设限有一条简单的规则，那就是一个部门的管理规章应当仿效美国宪法，明确规定实行职权保留：“一切职权，凡无明文规定保留给高级别管理者的，都授予低级别管理者。”这跟普鲁士关于公民权力的古老思想正好相反。后者规定：“凡无明文规定许可之事，一律禁止。”换句话说，凡管理者在职务范围内无权做出的决策，均应明确规定；凡未明文禁止的，均应视为其拥有相关职权和责任。
企业管理 一线管理者也不应该做出本来就不能做的决策。例如，一个对即期成果负责的人，是没有时间做长期决策的；一个运营人员没有相应的知识和能力去制定退休金计划或者医疗保险方案的。这样的决策当然会对一线管理者及其工作造成影响，因此他们必须了解和理解这些决策，并尽可能深入地参与这些决策的准备和制定过程。但是，决策不能由他们来做出。所以，他们没有这方面的职权和责任，因为职权和责任始终应当以任务为中心。从一线管理者直到公司的首席执行官，都必须遵照这个原则。
海底捞确实是餐饮界的成功营销榜样，或许说是管理成功的典范更为恰当些。海底捞对顾客的关心已经不再是停留在简单的营销层面，而是上升到了企业的精神层面，更确切地说海底捞的成功不是停留在营销层面，而是上升到了对员工的关怀与重视层面。海底捞的成功是管理员工的成功，也是关怀员工的成功！海底捞通过对员工需求的满足来激发他们对顾客的关注和关心。海底捞的成功就是不断了解员工的需求并不断满足员工的需求，进而让员工想方设法让顾客满意！海底捞的员工总是快乐地在店内快速穿梭，主动了解顾客的需求、主动提供各种各样的餐前餐后免费服务。海底捞的员工人人有当家作主的权利、人人都能够对顾客说了算！而这样的管理，又岂是营销方式所能达成的高度？
管理者的职务范围和职权要尽可能大，其实就是说决策要尽可能地下放，尽可能地靠近所涉及的行动。不过，从效果来看，这一要求与传统的自上而下进行授权的概念相去甚远。
在广州品牌策划公司龙狮看来，如果众多的跟风者只是单纯模仿海底捞的营销方式，而不去学习海底捞以人为本、以员工为本的管理方式，那么跟邯郸学步、东施效颦又有什么区别呢？系统的管理方法往往比单纯跟风模仿的营销方式来得更实际！
企业需要从事哪些活动和完成哪些任务，是由企业高层决定的。他们从企业想要获得的最终产品，也就是企业的绩效目标和成果出发，一步一步确定所需完成的工作。
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影楼策划凡在职务范围内无权做出的决策，均应明确规定；凡未明文禁止的，均应视为其拥有相关职权和责任。
火线上的管理者 承担的是基础管理职务，企业的其他一切活动都最终建立在他们的绩效之上。由此看来，级别更高的管理职务目的都是为了协助一线管理者开展工作。从结构上和整体上看，一线管理者是所有职权和责任的中心，只有他们自己不能承担的工作才需要往上交。
但是，在安排管理职务时，我们必须自下而上进行。我们必须从“火线”上的活动开始，也就是从负责产品和服务实际生产的职务，从最终负责向顾客销售的职务，从绘制蓝图和工程图纸的职务开始。
一线管理者可以做或者应该做的决策，以及应该有的职权和责任，显然是有很多限制的。一线管理者的职权有限，例如运营主管无权改变销售人员的薪酬，地区销售经理无权干涉其他地区的事务。他们的决策范围也有限，例如显然不应做出影响其他管理者的决策，不应单独做出影响整个企业及其精神的决策。比方说，任何管理者都不应该单独做出影响下属事业和前途的决策，而且不经评审。这是最起码的原则。
影楼策划 古往今来，人云亦云、爱跟风的大有人在，尤其是经济高速发展的现在，一些经营好的企业总会引起众人的研究、分析及模仿。拿餐饮界的传奇海底捞来说吧，它曾引起各界的学习热潮，更夸张的是有企业派出了卧底。再如脑白金礼品定位成为第一品牌之后，大礼品广告类的厂家也多起来了。在广州品牌策划公司龙狮看来，跟风模仿的行为不仅加剧了市场竞争的激烈度，还造成了产品与服务的同质化！
