基础
管理 的对象体现在对各类数据的量化提取上，而这些数据又各自分布在种类不一的记录和表单里。因此，做好基础管理，首先在于用好表单、记录和数据这些工具载体。如在办公设备管理中，对各部门耗材使用的分布记录进行差异分析；在车辆管理中，对油耗的环比数据及行车记录进行综合分析；在仓库管理中，对出入库记录的跟踪和库存的自检等。单个分开来看，量确实较小，但若把这些小项足一加总，却能为企业削减行政开支找到更深的切入点。
低调的基础管理
在基础管理环节出现错误和暴露问题都不可怕，可怕的是对问题、错误的不加反思甚至是有意掩盖。一般而言，“摇篮”里的错误是最容易被消灭但往往又是最难被发现的。如果在我们察觉之时，不去主动担责整改补救，而有意遮掩，它就会迅速发酵变异，成为一块更大的绊脚石，挡在我们临门一脚的功成之时。这种情况，在与企业领导近距离接触或关乎企业核心利益的一些部门，表现得最为明显。公司领导就是这支军队的主帅，而他贴身部门的人员中很可能就藏着那个“钉马掌”的人。这些部门的工作通常很繁琐、事务性工作非常多，加之在领导身边工作，对细节的要求比其他部门更高，很多小问题会被抓到或者放大，因此犯的错可能也就更多。面对这些情形，如果总是抱怨、推卸责任，而很难自己去认真检讨，错误中吸取不到教训、问题里得不到反思，只会一错再错、一犯再犯，最终像那个钉马掌的铁匠一样，酿成大错。
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要夯实基础管理，必须让基础管理自成一个整体，我们需要了解构成这个整体的各要素及其之间的关系。经典管理理论认为，基础管理中包含流程、目标、指标、岗位、职责和制度等要素。企业管理的任何行为都以设定目标为开始；为达成目标，再设计规划出可执行的流程，辅之以相应的岗位来执行，并为其划定职责；为了检验工作成果是否与目标相匹配，进而再细分指标，而制度则确保以上工作都能规范有序地进行下去。将这些要素通过一定的方式组织成系统，就能成为一个通用的管理模型，即“要素化管理模型”。
在公司需要之际，我的团队究竟能为公司贡献出什么，而公司又到底需要我们付出什么？公司的期望值可能并不是我们当前的能力水平就能达到的，其间的差距正好为我们的努力指明方向。在具体着手一项工作时，要去分辨“做完”与“做好”的区别。精雕细琢，终成大器。一名有良好职业素养的职场人应果断地选择后者，把“差不多”、“将就”、“凑合”、“应该”，从我们的职场语言词典中彻底抹掉，然后镶嵌进“精益求精”这四个字，时刻牢记对流程环节中的模糊部分不要心存侥幸。
越简单的工作、越不起眼的任务，容易让人轻视进而产生懈怠，“一个马掌钉灭亡一个国家”的故事，相信很多人都听说过。1685年，里奇蒙德？亨利伯爵带领军队来攻打查理，这场战役将决定谁有统治英国的权力。在开战之前，因为对战马的装备检查不到位，少钉了一只马掌，害得里奇蒙德？亨利在率军冲锋的关键时刻跌下马背，主帅被俘，军队士气瞬间衰落，士兵落荒而逃，这场战争就这样宣告结束，原因竟是没有把马掌钉好，看似荒唐，却是事实。任何管理上的失误，追到底都源于管理者的淡漠。再先进的设备、再好的技术、再完美的规章，在实际操作层面，都无法取代人的责任之心。
要素化管理模型给企业带来的直接收益，是管理者无需耗费过多的人力资源去进行无用的查找和试错。在这个体系里，问题都得以明确，评估标准得以界定。而间接收益，则是让管理本身所追求的企业运营低成本、高效率成为可能，因为提高效率只有与降低成本结合在一起才有意义，否则只重一边对企业而言毫无意义。
思想认识上，要追问一项工作对我们能力和绩效的要求究竟是什么？
影楼策划">
影楼策划管理者在日常工作中容易忽略对基础管理的把控，当很多工作在即将完成时遇到梗阻，才发现是在某个环节漏掉了流程所要求的细节（资料、凭证、签字手续等），从而返工补救，耽搁时间，降低工作的有效性，进而影响整个组织的管理水平。
