U模式认为，优势企业文化是通过沉淀来形成的。它必须先把优秀的经营思想理念沉淀到书面上，再通过制度流程的设计沉淀到企业规范上，然后再通过教育训练内化为员工的行为和素养，最终才能通过整体的绩效体现出来。

创新精神也是旅游企业发展战略的必然要求。毕竟，这是一个创新的时代。如果你想要一个更高的旅游公司发展战略，你不能总是对目前的成就感到满意，也不能在不考虑实际情况的情况下过于冲动。选择一个优秀的旅行企业策划团队为自己进行战略性规划，以便消费者能够迅速从千万个旅游公司中找到你。

4、采取产品组合策略

　　在这两个公司中，企业文化直接被其制度所支持，被其制度所验证，企业文化牵引着制度与机制的建立，制度与机制则支撑了企业文化，公司的绩效文化也变为可操作的实践。管理">企业管理

发展旅游不能循传统思路，需要创新规划。要将旅游规划理念融入经济发展全局，创新经济社会发展规划理念，将旅游资源和其他资源合理配置。旅游模式的规划与景点旅游模式的规划不同，不只是规划景点景区、宾馆饭店，需要系统全面规划景点景区内外各种资源要素。

　　1、切勿先撰写后思考。而应先思考后撰写.才不致陷入思维盲点。

要建立旅游战略体系，必须结合外发展环境和内部发展条件，从两个维度重新确定旅游发展的方面。一方面结合现状，整个行业参与，全要素投入，对整个空间整合，整体旅游体验和整个社会效益的特征进行定性评价。另一方面，系统评价应结合国际国内旅游目的地评价标准进行，旅游目的地的建设应通过定量评分确定。然后明确旅游规划的关键任务。

　　在华为的绩效管理体系中，也有一种长期实行的劳动态度考核，劳动态度考核的主要内容是：员工行为规范、责任心、敬业精神、创新精神和团队精神。劳动态度考核结果与晋升、机会分配、工资、奖金和股金等人事待遇直接或间接地挂钩。

　　IBM前CEO郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”，“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家”。

品牌竞争是旅行社在更高层面进行的竞争，也是中国旅行社走出价格竞争低谷的有效途径。诚然，品牌的重要作用和品牌资本的巨大魅力使得品牌策略不仅为生产企业广泛采用，而且引起服务企业的广泛关注。但是已有的研究成果表明，对于有形产品而言，产品品牌是最重要的，而对于无形的服务来说，公司品牌则是首要的。

想要一个旅游企业在市场上更加突出，除了更多的宣传，你还可以在发展战略上下更多的努力，并可能带给你意想不到的效果。当然，这也并非易事。基于竞争地位和行业条件，旅游企业需要创新地选择正确的战略组合，以形成自己的企业战略体系。那么旅游公司的发展战略是什么?如果您不确定，可以查看以下几点。

3、塑造核心吸引物并明确功能空间划分按照旅游战略定位

结合产业功能布局，进行分区布局规划，分别对每个功能片区的公共吸引物集聚区域(含自然保护区、风景名胜区、国家湿地公园、地质公园、世界遗产等所在区域)、限制开发区(农用地、滩涂、草地、林地等生态脆弱的区域)、优化发展区(城镇、村庄、度假区及具备建设条件的荒山、荒坡、荒涂等区域)等空间进行划分，重点划定区域边界，界定土地性质和条件，分析片区空间结构，确定片区的重点开发空间，并进行片区旅游生产要素配置。各功能片区内容重点在片区核心吸引物如何构建、新增项目如何融合与引领、原有项目如何提升、片区旅游业态如何配置、环境承载力如何计算、公共服务设施如何配套等。

5、创新旅游发展规划，改革评价体系

　　企业家对企业文化的理解和把握，直接决定了企业文化的落地与做实的方式与结果也不同，在这方面很难找出共同的模式。在此，通过两个成功的企业文化的案例，以资借鉴。


　　人的一切行为都离不开自己的思想，企业一切行为也都依托于自身的基因。在企业里，所有的制度流程和标准，一切的方法工具和管理模式，都受到自身文化的制约和影响。西方的管理模式、理论、工具在中国普遍遭遇水土不服，不是别人的东西不行，而是我们的文化不兼容。

2、树立品牌竞

随着旅游者越来越成熟，自由、个性、多样的旅游安排在旅游消费函数中就显得越来也重要。针对旅游者消费模式的发展变化中国旅游品牌策划，企业定位、产品组合和技术创新都需要做相应的调整。

　　IBM在90年代重新定位自己的文化，由老沃森时代的“尊重个人”，转向郭士纳时代的“高绩效文化”。后者的内容是“力争取胜、快速执行和团队精神”。在IBM的绩效管理体系中，主要是围绕着PBC考核运作的，而PBC考核的关键指标体系（KPI）包括三个方面：工作成功的结果指标，怎样成功的过程指标和对整个团队目标达成的承诺指标。

影楼策划">影楼策划管理模式有人治、法治和文治之分。其中，人治管理模式是“经验式管理”，只凭管理者的个人经验乱搞一通，一荣俱荣、一损俱损；法治管理模式就是“规范化管理”，主要依据制度流程和标准，让人不敢做坏事，也做不了坏事；文治管理模式的主要手段是“以文化人”，让企业文化理念深入人心，内化为人的行为和素养，从而让人不愿做坏事，文治的作用由此可见一斑。
　　文化就是企业基因，是独一无二的。人因为文化才具备素质，产品因为赋予文化才成品牌，而企业与企业之间的竞争就是文化的竞争。文化就是企业的第一竞争力。

　　对照后不难发现，IBM的高绩效文化，直接延伸到其考核制度层次，而考核制度与其薪酬制度又是直接联动的，在这种联动机制下，高绩效文化直接落地并生根开花。

　　2、想象企划的最后形态，眺望全局，再确认是否有矛盾之处?

　　GE前CEO韦尔奇认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

　　只要把握住以下原则.你也可以成为点子专家。要有一份好的企划案并不难。

　　文化如此重要。可是，许多企业却误读了企业文化，浅显地把企业文化定位于一些鼓舞人心的口号，媚俗地将企业文化建设变成了大搞文体活动。



　　西方管理模式 来源于其自身的契约式文化土壤，其特点是讲规则、重承诺，而中国数千年来流行的却是伦理文化，人人重义气、讲感情。这种文化就让一切制度规则成为泡影。企业一切产品、技术、模式或许都可以复制，但是文化却不能。它只能通过提炼、沉淀和实践来形成。

1、明确旅游发展战略和产业布局

　　从《华为基本法》看对其企业文化的定位：“责任意识、敬业精神、创新精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓。”劳动态度考核与其企业文化一脉相承，劳动态度考核实际上就是企业文化考核。企业文化不是宣传弘扬出来的，而是制度牵引出来的。





　　尽管在理念层面企业文化的表述各异，但不能否认一个基本的现实，企业文化的核心是绩效文化。这一点应该引起那些推崇“口号文化”的中国企业深思。

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