现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。
要科学合理、充分挖潜员工的能力，通过高效使用再来进一步了解其匹配度。其中尤其要注意的是，使用员工时，不能一成不变、墨守陈规，要根据企业发展情况和员工本身的成长情况进行综合分析考虑其匹配度，如不匹配，要及时进行调整。
第一步：知识准备
现象一：功劳与苦劳
引进人员后，还要对各岗进行有效
管理，包括个岗分析、岗前训练、试用期教育、考评转正，其中包括一些辅助管控措施，如通过谈心和关怀，教会员工如何快速适应、融入职场，使之快速和企业环境相适应。必要时，对差距不交大的员工劝退。
有5%——10%的公司员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何。
只有20%的员工的工作，是高绩效的。
其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。
综合上述可知，从人力资源管理的角度来看，要实现员工和公司战略目标的匹配，须要从系统管理的角度出发，充分发挥领导作用，全员参与，才能确保人才管理的战车一往无前、所向披靡。
企业管理为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？
用绩效说话：管理只对绩效负责
在上边的每个阶段，管理者必须贯穿强有力的主动高效的管理支持系统来保障，如：营造适宜的环境、积极向上的文化、积极快乐的氛围、良好的习惯以及薪酬激励等管控手段，有效达成人才业务匹配进而实现公司业务战略发展目标。
现象二：能力和态度
如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。
这些问题的出现，其实都是源于管理观。
有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么。
第七步：走得好
这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来，正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理——
值得一提的是，在人才匹配管理的过程中，对那些经过反复培训、教育等手段，仍然不适合公司岗位要求的人，就要实施劝退处理，千万不要忽略这个过程，并且还要通过有效管理，争取能让每位即将离职的员工都能非常愉快的离职。
也就是说，公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？
人员为什么会流动？
第六步：留得住
第二步：选得对
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有15%——20%的员工，他做出的东西就是不合格。
为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？
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影楼策划请认真思考一下，你的公司是不是存在着这样的普遍现象：
你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？
第三步：过渡好
人力资源管理中，影响人才匹配管理的因素有哪些？比如：公司要完成什么任务、所处的工作环境，以及在这种环境中要完成这种工作任务需要的岗位组成和素质要求。
管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。
根据人才匹配管理 第一步的要求来甄选公司需要的人员，包括拟应聘人员应准备什么？公司采用什么样子的方法措施才能遴选出相匹配的人员。
为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？
影响人们工作的关键要素是什么？
为了企业员工的能力基础能和企业同步成长，即实现持续匹配，依循PDCA循环的管理原则，公司要对员工进行持续不断的在职培育（OJT），和个人职业成长路径有机的结合起来。
第五步：用得棒
第四步：育得优
影楼策划一般情况下，要做好企业人才匹配管理，应结合企业当前实际情况，通过现状分析和实际匹配人才要求对比，逐步进行人员配置（包括培训、教育、劝退、引进匹配人才和辅助支持手段等）管理，使得人才体系符合公司发展总体要求。 具体人才匹配管理步骤如下：
