为医院提供兼职护士的职业介绍机构的工作人员不会直接照顾病患；
世界五百强企业的首席执行官几乎不会亲自去直接
管理手下的员工或亲自去和税务机关交涉。
必须摆脱安于现状的心态
杰出的领导者，
工程队的主管工程师不会亲自做基本设计；
至少在某些时候，他们会怀念起“过去那些日子，没有复杂的思虑和考量的简单时光”。的确，当别人站在领导者的位置上，而不用你去作重大的决定时，你的生活要简单得多。
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影楼策划管理者的三个定义
让我们来看一些基本的例子：
他们也不应该亲自去做这些事：当你一步步走上更高的职位时，世人会期盼你去构思更宏伟蓝图，去策划更伟大的项目，他们希望你能指点江山，而不是在细节上斤斤计较——哪怕你本来就是一个很注重细节的人。
第二个是管理大师德鲁克的定义。他说过：管理者不是“对下属的工作负责的人”，而是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。
你是哪一层境界的管理者？
企业管理一
根据这个定义，有下属的人不一定是管理者。德鲁克举的例子是制造业的工厂领班，因为他们并没有对组织的经营能力产生重大的影响，他们“对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权”。
作为领导者，都希望自己的下属能力超强，可以独当一面。然而在实际工作中，往往是领导者们在埋头苦干，事必躬亲，最后搞的身心俱疲却发现结果并不理想。管理学上有个著名的现象叫做“背猴子”，事必躬亲的领导更容易把员工的“猴子”背到自己身上。那么，到底如何才能避免出现这种情况呢？
同样，根据这个定义，组织中的每个成员都应该是管理者。今天的组织中，几乎没有人的业绩能够不依赖其他人。因此，组织中的每个成员，如果做到了对他人的业绩负责，就是管理者。
而没有下属的人可能是管理者 ，比如一些知识工作者，他们尽管没有下属，但是做出的决策可能极大地影响公司。德鲁克比较两家竞争企业的市场研究员，一位可能有200个下属，另一位可能只有一个秘书，“然而就这两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别”，因此都是管理者。
杰出的领导始于无为而治
第一个定义从《现代汉语词典》而来。这本词典把管理定义为“负责某项工作使顺利进行”，那么与之对应，管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。根据这个定义，组织中的每个成员都应该是管理者。因为每个岗位都需要具体负责某项工作。哪怕你是公司前台的接待员，只要你使你负责的工作顺利进行，你就是管理者。
关于管理者的这三个定义有很多共同点：都承认没有下属也可以是管理者，都把责任而非权力作为管理者的核心特征，都用成果而非职位作为衡量标准。因此，管理者追求的不应该是权力和职位，而是责任和成果。那些身处所谓的“管理层”的经理人，如果不承担责任，没有创造成果，也不是管理者。
这三个定义也有不同，它们实际上是循序渐进的，强调三个不同层次的成果。第一个定义关注任务，强调个人业绩。第二个定义关注人，强调团队业绩。第三个定义关注组织，强调组织业绩。从管事到管人，再到管理组织，这是管理者的三层境界。
第三个也是德鲁克的定义。他对管理者还这样定义：“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”
管理者的三层境界
著名的“现状偏见”就是一种普遍存在的倾向，指的是人们安于现状，抗拒变化的心态。这种倾向甚至对刚刚升职的人也有影响——他们可能很高兴自己被提升这件事，但却依然不能抵消对过去的留恋。
要成为第三层境界的管理者，需要从第一层境界做起。第三层境界的重点是管理组织，第一层境界的重点就是管理自己。尽管公司前台的接待员很难成为第三层境界的管理者，但是她可以做一个优秀的第一层境界、乃至第二层境界的管理者。即使你名义上已经是所谓的总监、总裁，但你可能没有做到管理者的高境界。
所谓无为而治，关键在于“放手”。道理其实简单易懂：不要再什么事都亲力亲为，大胆地交给别人去做，你一定能成为一个更有力的领导者。换言之，停止工作，真正地开始领导。
影楼策划 根据前两个定义，组织中的绝大多数人、甚至每个人都该是管理者。而根据第三个定义，只有在组织的层面做出贡献才是管理者。实际上，德鲁克并没有自相矛盾，他在第三个定义中所谈论的是“高层管理者”（executive），不是前面所说的“管理者”（manager）。没有下属也可以是高管——这就是德鲁克的睿智。
二
不幸的是，我们总是自然而然地止步于现在的工作内容，很容易对自己在现在这个位子上所做的事情感到理所当然。尽管我们也有提升自己地位的强烈愿望，然而一想到“每一次提升都会带来变化”，心中都会生出恐惧感和不确定性，以及或多或少的焦虑感。
