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影楼策划举例而言，某公司的售后零件供应中心持续使用多年前在较单纯环境下所发展出来的旧软件系统。多年来，他们持续更新这套软件系统，因此确实符合今天的需要。公司零件服务部的总经理认为，并不是迫切需要更换这套系统，不过，他计划逐渐转换以使用更新的技术。
相反，
管理咨询公司的某位IE工程师曾经有一次有趣的调研经历，对象是一家曾经学习精益生产管理多年的汽车零件供货商。这家汽车零件公司的首席执行官非常相信提高存货周转率是一项重要的精益生产管理目标，因此她对企业的所有单位制定了极高的存货周转率目标。表面上看来，这样的做法与目标似乎吻合精益生产管理中杜绝浪费的原则，因而变成该公司的一项狂热行动。
这家零件公司内部有一支供应链工程师团队被赋以解决此问题的重责。这支供应链团队的领导者出身信息技术背景，他的首要工作是引进新的因特网技术以清楚显示供应链的运行情形。有许多供应链软件提供的解决方法可显著降低存货并控制流程，它们可让人们随时上网查看目前供应链上有多少存货来达到此目的。此领导者说，供应链能见度就像一部推土机，你可以用手挖掘沟渠，但是，推土机可以更短的时间做相同的工作。信息技术也是相同的道理，明显加快可以用手执行的工作。
IE工程师对这种想法感到不可思议，用计算机来追踪存货能如何帮助你降低或去除存货？就我所接受过的精益生产管理 训练，存货通常是流程控制不良所造成的。最终，制造业是制造东西。工程师把他的建议告诉这位团队领导者，向他解释信息软件或许有助于加快流程速度，但这并不是一个人或一部机器执行的工作。实际上，真正的“供应链能见度”比较像是在工作场所设置一架
摄影机，和另一个地点的终端机屏幕连接，好让你能观看那些“挖沟渠者”的工作情形。要想使工作流程提高生产力，你必须通过去除浪费的方法，并改变工作的操作方式，供应链软件本身并不能帮助去除浪费。
然后在此公司的一座工厂进行一项计划时，IE工程师的观点获得了证实。在没有任何信息技术的支持下，我们成功地把该工厂组装线的存货降低了80％。采取的方法是把根据既定生产日程表的推式制度改变为拉式制度，并使用看板制度。此外，在没有使用任何新技术的情况下，前置期也显著缩短了1/3。为去除大部分零件存货，必须和周边的供应商密切合作（这些供应商也隶属于这家公司），因为供应商向来尽可能地把它的存货推给相关工厂，这样它的存货周转率看起来似乎不错。改进流程是控制存货的最佳途径。
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