影楼策划">
影楼策划如何成为一个合格的中层
管理者？笔者从多年的管理工作中体会到，中层管理者要避免勤勤恳恳，但效果不佳的尴尬局面，成为合格甚至优秀的中层管理者，至少要克服10个管理误区。
一、重专业，轻管理
很多企业的中层管理者，在担任管理职务的同时，还必须承担一定的专业工作，有些人还是专业主力。这里的问题不是中层管理者能否承担专业或业务工作，而是是否会造成管理缺位或失位的问题。很多中层管理者在专业上花了大量的时间、精力，以致基本的管理作用没有发挥出来。
1.当主业还是当副业。一些中层管理者在定位上实际上把管理当成了副业，在管理上相当于打打酱油。
2.当英雄还是当领袖。一些中层管理者习惯了当个人英雄冲锋陷阵，更享受当专家当英雄的感觉。不愿意当团队领袖，不习惯通过发挥团队的力量达成目标。
3.在其位要谋其政。一些中层管理者只是名誉上的管理者，不做实质的管理工作，对下属不闻不问，任其自行其事自生自灭。
中层管理者首先必须意识到自己是个管理者，然后才是专业者或业务员，做专业工作必须以不耽误管理工作为前提，既在其位，必谋其政。
二、重管事，轻带人
经常听企业老板抱怨，我的干部做事一把好手，就是不会带人。跟事情打交道很容易，因为事情是死的，从事情角度进行计划分工检查考核，很多中层管理者是擅长的。但跟人打交道比较麻烦，人有个性，有态度，有情绪，而且每个人都不一样，所以有些中层管理者有意无意回避做管人带人的工作。
这里除了方法与策略的问题外，最基本的是中层管理者要对管人带人建立正确的认知：
1.管理的目的在于事，但管理的本质在于人。管人带人的实质是培养和激励人。
2.管人带人不能脱离于工作。管人带人是通过做事管事的过程达到培养人，激励人的目的和效果。
3.员工在工作过程中存在工作认知不当，工作行为不良，方法技能不足的时候，也正是中层管理者引导工作认知，纠正工作习惯，训练指导工作技能的时机。
4.员工在工作中表现出消极悲观，畏难自卑，麻木低迷的工作状态时，正是中层管理者帮助下属认识工作的价值和意义，激发工作士气和激情，建立工作信心和成就感的时机。
三、重管人，轻修己
与优秀的管理者更倾向于在自己身上下功夫相比，某些中层管理者更倾向于把注意力放在他人或下属身上，这样的表现包括：
1.外归因。遇到问题，更倾向于在对方身上找原因，比如怪罪于对方上进心不足，责任心不好，执行力不够，个性太强，自私顽固，缺乏合作精神等。
2.强变人。试图改变他人，对对方在观念认知和行为表现等达不到自己要求的地方，进行要求，纠错，指正，惩罚，目的是把对方塑造成一个标准的人。
3.比聪明。想方设法搞定下属，用各种聪明，各种手段试图征服下属。讲道理，用心计，施奖罚，目的是让对方臣服。
4.灯下黑。意识不到自己的问题和盲区，自我感觉良好，把别人的问题看得清清楚楚，没有意识到问题出在自己身上。
重管人，轻修己的误区在于没有意识到：当中层管理者说的是一套标准，而实际做的是另外一套行为，员工不会相信你说的，而是相信你做的。试图改变别人而不改变自己，不在自己身上找问题下功夫，不一定能解决问题，最终也改变不了别人。所以，管人的关键在管理自己，修炼自己。
四、重关系，轻制度
中国是个人情社会，国人对人情面子关系有根深蒂固地偏好和重视，以至于在制度与人情相冲突的地方，会有意无意地牺牲制度。重关系，轻制度的弊端在于：
1.主观大于客观。关系是个体的，制度是整体的；关系是主观的，制度是客观的。重关系，轻制度，导致管理缺乏客观衡量标准，使得中层管理者在决策，裁决，评判时更容易表现出主观性，随意性，从而容易导致结果的粗放性和不公平性。
2.自利大于守约。制度有利于自己时执行，自己不方便时就不执行，导致契约精神，守约守规则的制度文化难以形成，而制度的公信力也难以建立。
3.感性大于理性。情为感性，法为理性，重关系，轻制度更容易导致管理的任性。
五、重结果，轻过程
管理对结果的看重无可厚非，但如果不理解过程和结果的关系，可能导致结果不理想的恶性循环。重结果，轻过程的认知误区在于：
1.单归因。对目标是否达成的归因单以员工为因，而不是以内在外在各种综合因素为因。如果员工做事的流程不清，职责不明，输入和条件不具备，遇到困难和问题得不到协调和支持，得不到理想的结果就是很自然的事情。
2.轻互动。没有意识到工作过程中中层管理者 与下属之间的互动，恰恰是彼此相互适应磨合，相互进化成长的机会和场合。方法的调整，彼此的进步，关系的改善，有利于目标达成，也有利于形成良性循环。
3.不重因。佛家说，菩萨畏因，凡人畏果，因上努力，果上随缘。只求善果，不种善因，何来善果？努力了，结果尚且不能保证，不在因上努力，不在过程上下功夫，好结果的可能性不可能高。
六、重个体，轻整体
重个体，轻整体表现为忽视对团队整体的建设，尤其是对团队环境和团队文化的塑造。优秀的中层管理者通常有下面的认知：
1.好土壤种出好庄稼。人是环境的产物，从相对长的时间来看，人很容易被环境影响和同化。好的环境里“坏人”会变成“好人”，差的环境里“好人”会变成“坏人”。
2.地形塑造水势。塑造良好的团队环境和文化，就好比开凿好有利的河床地形，水流轻易地顺着地形形成水势。如果能有效塑造团队环境和文化，对人的带动就能起到事半功倍的效果。
七、重对错，轻动作
在解决问题时，重视原因和责任分析并没有错，但关键在于如何能更有效率地解决问题。重对错，轻动作的误区在于：
1.只说不做。过于注重对错，使得过度强调方案和方法是否完善，阻碍了行动，从而阻碍了问题的有效解决。
2.导致对立。纠缠于对错，不可避免地把焦点放在人身上，导致对错双方人的对立，从而造成解决问题的阻力。
3.本末倒置。对错是方法，方法再正确，不行动就解决不了问题。动作是行动，即使方法有偏差，只要不断行动，不断调整，就有可能解决问题。
八、重批评，轻指导
企业经常看到一种现象，员工做错了事，上司恨铁不成钢地训斥下属，可是悲剧的是上司努力训斥，员工照常犯错。这里的重点在于你指出下属错误或过失的同时，能否给予恰当的指导。中层管理者需要认清的是：
1.批评在于让对方认识到错误，指导在于帮助对方改正错误。
2.中层管理者不单要扮演评判者的角色，更要扮演教练导师的角色。
3.指责和指导同行。如果你要批评你的下属，请同时给出你的指导和方法。
九、重启动，轻收尾
我在咨询和培训过程中观察了解到，很多中层管理者不断启动各种活动，各种方案计划，制定各种制度规则，开始阶段信誓旦旦，轰轰烈烈，而结果经常是虎头蛇尾，甚至不了了之。这里除了坚持的困难之外，认知的误区也是重要原因：
1.心性不定。缺乏修炼的人，很容易受到外界和情绪的影响，导致行动的聚焦力不足。不论是管理者，还是被管理者，行动的聚焦力很容易散失，中层管理者如果没有咬定青松不放松的专注精神，就很容易造成结果的不了了之。
2.抓不住重点。如果中层管理者不能时刻明晰工作重点，就容易被环境变化牵着鼻子走。
3.开始太草率。对启动的事情缺乏缜密思考，对自己和团队估计过高，对困难估计不足等等，导致执行困难时推倒重来。
4.机制缺失。靠管理的自觉性，难以始终做到有头有尾，所以外在约束性的管理机制就有必要，比如制定有效的闭环管理制度加以约束。
十、重物质，轻精神
有时在课堂上谈到如何激励和调动员工时，很多中层管理者会抱怨手中缺乏物质激励的手段，不能加工资，无权发奖金，也不能提职位。不可否认的是，物质激励对当前企业的大多数人来说是最基本，也是最关键的。但是问题在于，当物质激励手段不足时，中层管理者是否有思路有能力通过为员工提供精神价值来弥补物质激励的不足。
1.人有两种活法，一种是为活着而活着，一种为意义而活着。前者表现为物质的驱动，后者表现为精神的驱动。
2.物质的驱动是本能的，基础的，低层次的。过分强调物质激励，容易导致人们忽视对内在精神和意义的追求。而且当物质需求被满足时，物质激励的效果会大打折扣。所以中层管理者应该引导员工对精神追求的关注。
3.精神的驱动是人特有的，高层次的。人与动物的区别是人能有赋予和选择意义。人类不仅需要活着，更需要有意义地活着，所以，对人生意义的追求是人类进步的内在动力。
4.精神激励方法多样。激励手段可从人们对人生各种意义的理解来设计。人们会针对诸如安全，可靠，信任，尊重，自主，奉献，支配，掌控，好奇心，踏实，刺激，荣誉，成就，成长，竞赛，信心等各种价值赋予意义，形成对自己的内在驱动。
克服十重十轻的误区，有助于中层管理者更加合格和优秀。
企业管理
