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管理中，CEO们要做的三件重要的工作是：授权管理、与人交流及为可能出现的错误提前作出计划；在竞争日趋激烈的今天，运用好“授权”这门管理科学和艺术，从容地面对一切变化，品尝授权管理所带来的从容与惬意。
授权不等于放权。
CEO们不能使自己陷于企业具体项目动作过程中的细节之中，尽可能地超越平常的吵吵闹闹，关注对未来的憧憬和远大的计划；通过授权有效地带领团队奔向目标。CEO身旁/手下应配备一位COO（运营官/部门经理），授权他们负责“此时此地”的具体工作，这是工作分工及他们的职责。
CEO自己和员工常会错误地认为CEO有能力运作所有的事，但事实并非如此，更多的、更具体的能力掌握在员工及客户手中。一位CEO说：有时当我们无声地将计划材料发给员工时，庆幸地是，在生产一线的员工们由于机灵，而没有一味地听从，他们略作调整后，圆满地完成了任务，大大超过了我们的期望值。适当的授权，员工认为这是对自己的一份信任。
授权管理从20世纪90年代诞生以来，作为现代管理的一种理念，这种管理思想得到管理人员和工人们的一致肯定，得到授权的一线员工可以在没有上级干扰的情况下，做出并执行重大决定；授权式管理的企业能培养团队合作精神和信任的环境，同时也使企业的CEO减轻了决策和执行的压力。有效的授权是一项重要的管理技巧。
AES公司是美国的一家全球性电力公司，授权管理在公司内的运作中进行了极大的程度的运用。它将授权作为企业决策的一项重要的内容进行实践，同时也成为授权管理实践的最大收益者。公司董事长罗杰·桑特和首席执行官丹尼斯·巴克认为，授权管理并不意味着公司领导人对企业放权，所以每个人都有权利去做自己想做的事情。在企业建立起组织的运营系统之后，授权意味着员工要比在传统的公司里承担更多的责任，而对于CEO们来说，面临的最大挑战是：如何始终如一的坚持授权而不放权。授权是企业CEO的重要任务之一。在授权管理 中，应把握“把下属完成他们的职责所需要的权力充分地授予他们，但关系企业生死存亡的权力则必须牢牢抓住”的大原则。
作为企业管理者当然当然应该关注公司里的大事情，有效率的CEO知道大事中的细节，不必事必躬亲的，但他可以问心无愧地说：“在公司发生的很多事情中，我不知道的很少”。这就要体现：100%的管理效率——授权管理。
当管理者提出公司的憧憬和策略，并且希望把它转化成短期目标和长期指导，在与员工们交流时，员工们会理解CEO的想法是从哪里来的，对他们的期许是什么，员工会变成企业的翅膀，自觉地去完成计划和解决问题，因为CEO们放松了给员工的控制，给予了适当的授权，员工感到了对他们的信任，他们会不负所望。
授权时，管理者要强调每项工作的重点所在，工作项目要尽可能符合被授权者的能力和欲望，可以先期给员工们一些风险小、易完成的工作，以让他们树立信心；给予明确的指导是很有必要的，附带介绍一些背景资料，CEO们竭尽全力帮助被授权者扫除项目完成中的障碍，以确保项目成功。总之，所有策略、所有管理、所有程序、所有系统、所有决定和所有努力都必须为目标服务，不管是中期目标还是最终目标。
相信员工们，这有助于他们信任CEO，因受到激励，而热情洋溢、灵感迸发，由上致下的信任慢慢被灌输，依次往下，层层类推，直到每一名参与项目的职责都明确下来。同时，要让员工特别知道：他们不是孤立的，更没有受到冷落，定期和不定期的进行工作检查和总结，建立正式的评估体系，制定衡量的标准、目标管理及检查重点。授权时，管理者们要为可能出现的错误做计划，允许员工们的失败，让他们在失败中学习和成长。
授权给员工时，CEO们要鼓励员工，保持一种密切的关系，并帮助他们解决问题，遵循时间表，不超过预算等。“由于我信任我的员工，所以我毫不费力就能授权员工们办事，他们会告诉我一些修正的意见。”美国一大公司首席CEO如是说；“授权员工去完成一项任务的时候，你要把权利和责任一并交给他。”3M公司的总裁说。
每天拨出足够的时间关注企业长期性的计划，使用授权管理激励员工、建立自信、减轻压力。杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生1000%的效果。
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