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影楼策划管理培训生计划逐渐成为许多大中型
企业培训的热门选择，如何实施才能让他们成为企业未来的领导者？
管理培训生，简称“管培生”，英文是ManagementTrainee，简称MT，其目的是为公司培养“未来的领导者”，给管理层输入新鲜血液。外企最早开展管理培训生项目，如四大外资银行等，雀巢公司是在中国最早推行管理培训生计划的。近年来许多大中型民企、国企都在广泛开展管理培训生项目，比如宝洁、京东、渣打银行、链家等都非常重视管理培训生计划。
管理培训生项目的时间跨度一般1—3年不等，期间主要是要求录用者经历不同的岗位，快速全面地了解业务，同时培养不同的能力，最后能顺利通过所有考核的人才会被安排到某个管理岗位上。通常，成功通过管理培训生项目的员工也会走入职业的快速通道，比其他人更快地晋升至中层。但在项目实施过程中，需要注意几个影响其成败的关键因素。
成长的土壤
首先要了解，并非所有的公司都适合开展管理培训生项目，如果一家公司连基本的培训体系都不完善的话，做管理培训生项目就完全没有必要。同样，公司的文化特性也会影响到这个项目的成败。
管理培训生项目定位于培养公司未来的领导者，因此在培训的初始阶段，会有更多的资源倾斜，而且几乎在项目的每一个阶段都会要求中高层管理者的介入，他们从时间、预算、定位等方面的承诺和投入都将是决定该项目能否成功实施的关键前提。这就必须得到高级管理层的支持，以及整个管理层的一致认同，他们的态度，本身就是企业文化的一种体现。
此外，因为培训资源的倾斜，难免会引发内部公平性的问题，公司自上而下有接受这种现象的准备吗？会因此而心生不满吗？对于刚毕业的学生而言，如果在他们成长中犯了错误会得到宽容么？避免产生这些问题需要公司的文化具有极强的开放性和包容性。
当公司有了适宜管理培训生成长的土壤后，再去厘清公司所需“管理培训生”的选拔标准和方法。
选拔：文化认同最重要
优秀的公司都是从内部提拔管理者的，其原因是内部提拔的管理者能更好地理解与传承公司的文化。事实上，认同文化远比能力来得重要。管理培训生，作为企业未来的领导者这一特殊的目标定位，在选拔时，考察其个性是否与公司的价值观保持一致，成为最关键的适配性指标。此外，候选人还需要极具领袖潜质，这包括：事业心、领导力、分析能力、快速学习能力、表达能力和说服能力、英语能力等。
如何考察候选人的文化认同度和是否具有领袖潜质呢？
企业在挑选管理培训生时，一般有四个步骤：在线笔试、电话面试、能力面试、经理评价。在线笔试不一定全是很专业的知识测试，更多的企业会依据自身需要加入性格测试、逻辑测试、职业偏好测试等内容，以保证候选人能力与价值观的匹配性；关于电话面试，外企的做法必定是用英语进行的，用以测试候选人的英语表达能力。这两关通过以后才会进入真正的面试环节，通过各种专业面试技术对候选人进行评价，比如无领导小组讨论、情景面试、行为面试，文件筐测试等，看他是否具备企业所需要的领导力、分析能力、沟通表达能力等各种领袖潜质。有的企业还会参考候选人在校学习成绩、担任职务情况和社会实践经历，看他是否有较好的学习能力和管理意愿。比如京东商城，对管理培训生的基本要求是：学历在本科以上，必须具备较强的学习能力、强烈的事业心和吃苦耐劳精神等；经理评价是：考虑到公司业务的需要，从非HR的视角来对候选人做评价，使得评价更客观。
实施：系统化管理
既然企业对管理培训生寄予厚望，那么，从一开始就要制订系统全面的培训计划、计划性的跨部门轮岗、一对一的辅导，给予体验国际化经历的机会。在培训计划中，自我管理能力、业务洞察力、学习能力、影响力、表达能力、团队合作能力等都会是培养重点。
轮岗中，根据公司业务特点的不同要求安排“管理培训生”完成4-6个岗位不等的经历，并有全程一对一的辅导帮助管理培训生适应公司环境，帮他们形成良好的工作习惯和思维模式。而能够承担辅导任务的也不能是一般的员工，那些懂得教练技术，而且具备丰富经验的中高层管理者才是最佳人眩跨国公司因其自身的特点，一般还会给予管理培训生跨国工作机会，以拓宽其国际化视野，或给他们一些参与和不同国籍、不同文化背景的人一起工作的机会，以达到此目的。
管理培训生，这些刚毕业的大学生，就如同一张白纸，可以任由企业绘制更新、更美的图画。因此，第一次职场经验，以及由此形成的职业习惯和价值观，都会影响他们未来在职场上的思维方式。尤其是在价值观的培养方面，高层管理者“以身作则”会是最为有效的文化传承方式。
善后：扶上马，送一程
在两年左右的管理培训生项目结束以后，员工会被安排到某一个具体岗位上，此时并不意味着人才培养的真正结束，恰恰相反，这可能意味着更大的挑战的开始。因为此时员工已经被认为是该真正独当一面、展现才能了，但习惯了纸上谈兵的“管理培训生”面对真实的业绩数字压力，或许还会有些胆怯和经验不足。所以这时可能还需要辅导者再“扶上马，送一程”，以最大限度确保他们能够胜任工作，向管理者成功转型。
然而，在管理培训生项目实施过程中，总会有人难以无法通过管理培训生的考核，或者不愿坚持完成这些挑战。因此，还需要制定合适的退出机制，任何时候，只要退出的条件或情况出现，就可以按照约定退出。
以宝洁、渣打银行、欧莱雅等众多实施成功的案例来看，管理培训生项目，作为一种人才加速培养的建设方式，不失为行之有效的方法。在培养完全适合自身文化需要的管理人才方面，管理培训生项目有着不可替代的作用。
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