企业突破瓶颈发展的关键是创新。从大方面讲，业务模式要创新，盈利模式要创新，产品线要创新，管理模式要创新，组织模式要创新；从小的方面来讲，小到播放的视频、画册的页面、一句广告词，通通都需要创新。

   今天谈的主题的管理，虽然一百个人谈管理会有一百种差异，但是仔细研究会发现管理会有一定的规律。不同的行业、不同的产品都会有自己的个性，但万事万物也都存在着一些规律，这个规律就是共性。今天讲的就是行业的一些共性的东西。就比如上课的学员，也会有很多规律，像是小老板通常喜欢在附近上课，因为省机票、省时间，甚至省住宿，但是做企业到一定阶段，一定要去学习别的行业的成功经验，和别的行业交流，跟别的地区的企业家交流，这样才能更快提升，因为行业内有一个最大的通病：“行业内”就是一个框，容易形成思维固化，在框里出不来。这个就是所谓的“局外生慧”。

   民营企业一般来说都会经历三个阶段：1、经营阶段；2、管理阶段；3、组织阶段。在婚纱摄影行业，营业额在1000万左右的，就是处在经营阶段，即做生意的阶段；再扩大比如开分店或是底下有好几百人的时候就过渡到管理阶段；再扩大到几千几万人的时候，就到了组织阶段。民营企业想要突破瓶颈，就必须要过渡到管理阶段。经营阶段的重点是销售，所以你的业务模式和你的盈利模式必须匹配；管理阶段做两件事：制度建设和流程建设；组织阶段也有两个重点，即人才建设和文化建设。绝大部分企业还是想把销售拉大，但是我想说，你的企业销售突破不了瓶颈，是制度和流程在制约你。当你想扩张分店的时候，流程很重要，但如果你只开一家店，流程就可以放到后面做，这时候的人才方面也非常简单，千万不要弄得复杂，对一家店来说，人才有3-5个就足矣，即“个别关键人才”。

   经营阶段的天道是厚道，厚德载物；管理阶段的天道是霸道；组织阶段的天道是王道，加起来即使企业经营管理的天道。

   管理即“管”+“理”，管理的重点在后者。“理”即梳理，有两种方法：1、用鱼刺图的方法把公司的现象、问题梳理出来；2、用直方图找到根源和主要矛盾。先把问题现象梳理出来后，给它们归类。找根源和主要矛盾只能在几个方面找：是销售的问题、是制度的问题、是流程的问题，还是人或文化的问题，这样就会很清楚了。一家店的话，就不需要管文化的问题，流程的问题也可以尽量少管，因为还不需要，只要有关键流程就可以了，所以重点在人才、制度和销售。

   梳理出来之后，就需要“管”，管违规和例外，除此之外的，老板千万不要管。比如你会发现部门不配合、员工不上进、只坐在店里等客——反正品牌已经做起来，每个月都有一定收入，这时就是我们的竞争淘汰制度有问题，把这个问题梳理出来后归类到制度里，改变制度，如果这时候这个员工做不到，就是违规不合格。另外，总有些东西在你一开始的制度里是没有的，有漏洞的，所以要把例外随时补进去。老板的工作是管大的例外，主管的工作是管小的例外，因为你不可能把所有东西都弄到制度里。这就是“管”和“理”。

   要想突破瓶颈，老板们要记住：如果你一个月把80%的时间在“管”上，20%在“理”上，你这个企业就很难突破；而如果80%的时间在理顺梳理上，20%在“管”上，你会发现你很容易就突破了。

在制度方面有以下重点：1、基本规律；2、分配制度；3、考核制度；4、岗位职责及授权制度；5、晋升淘汰制度；6、监督检查制度。今天重点分享分配制度。

   分配制度简单来说就是分蛋糕，这也是我们婚纱摄影行业第一个要突破的瓶颈。一个店不管是不断做大还是发展分店，都要先解决人才问题，而你最关键的人才，从店长到主管有没有动力？很多是没有动力的，因为一个月的基本工资，加上考核、绩效等，基本上每年甚至每个月都能有个差不多固定的数目，那她们的动力何在？压力何在？

   分配的目的，首先是要解决人才问题，分为两个方面，一是人力，二是压力和动力，即人力够不够和态度够不够的问题。人力也分为两个方面，个别关键人才，公司很难自己培养出来，必须外聘，从外引进输血；而其他人才需要公司内部培养，即自身造血，如果你都从外面请，那里面的人就永远没有成长的机会，也没有成长的动力。

   如何把外部人才引进，如何让内部人员动起来，人才为何而来？巴巴从之前200人发展到现在3万，其中有不少精英人才，为什么人才愿意加入？因为有蛋糕。去年底马云作为创业老板在巴巴的股份只有0.3%。老板一个人很累，那如果有三头六臂就可能会轻松不少，我发明了一个“三头六臂”的理论。“三头”即高管要有奔头、元老有盼头、基层有干头。

   要突破瓶颈，店长首先要很厉害，但你千万不要高薪去挖人才过来，失败的几率会很高。如果有个高管说现在的工资是年薪20万，跳槽到你那要30万，这种人千万不要，因为他不想担责任，不想担风险，风险都是你在承担，如果干不好，他换一家也许工资能拿40万。真正的人才在意的不是现在，而是未来，所以作为一个老板给与高管的应该是一个未来。我们公司给高管一般只有个保持生活水平的保底的工资，其它都是考核、绩效、分红等。很多老板突破不了就是因为进入了这样一个误区：我现在的企业还不够大，等到企业做大了再来分蛋糕，再来请优秀的人才。这是一种小老板思维。有句话叫做“筑巢引凤”，苏州是怎么发展起来的？N年前苏州有个“三个一百万”的激励：所有的全国的海外的人才到苏州来，给一百万买房、一百万装修、一百万创业。在一分钱还没有贡献的时候就先给了三百万，人才当然会愿意过来，人才来了苏州也就如此发展起来了，最后赚大头的也是而不是人才。

   对于现有人才，不能不动。有的高管告诉我说跟了老板十年了收入一直都没有怎么变化，而老板也抱怨说这个人跟了十年了工作能力也没有变化，很简单，收入没有变化，能力也就没有变化。一个销售每次的提成不叫分蛋糕，这是他的工资收入。所以里面的人要让他动起来，你必须要给他块蛋糕。一个元老跟了你那么久，虽然没有说，但他心里肯定会有期望，这个期望也就是盼头。举个例子，民营企业很多会有妻子或是亲戚担任财务，当财务发现员工报销的3000元有漏洞吃了回扣1000元时，妻子亲戚就会帮你把这1000元省下，而外聘的财务可能就不会，追根究底，对于妻子的话，这1000元是老板的也是她的，对于亲戚来说，虽然不是他的，也是他家人的。人和人除了亲缘关系之外，就只能靠利益关系，才能让他全心全意为你考虑。