很多人对HR这个岗位的理解就是招人，算工资，办社保等这样的事务性工作，缘于人们总是熟知与自己接触最多的概念。而做HR岗位的人知道还有招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、人力资源规划六大模块及企业文化等很多工作，也有部分人觉得做了这么工作，但总是得不到公司老板的认可，就连业务部门也不满意。如此费力不讨好的工作，到底应该怎么做才能真正体现HR的价值呢？首先我们可以先做一个自我回顾，看看自己属于哪个段位的HR。

       一、HR三步进阶

       1、HR 1.0版本：懂职能没专业的局外人。

       这一版本的HR主要表现是什么呢？例如绩效考核，每个考核周期拿到各部门的绩效结果后，发现里面有不合理的，但是看看就算了，不会提出自己的想法，直接给到下一级，就算完成这一工作了。这类HR对待工作就像早上打卡一样，只是单纯的一个动作行为，感觉就跟快递员差不多，当然也算是一个比较负责的快递员，每个考核周期会按时提交和传递绩效结果的数据，把绩效最终结果再反馈给各部门。但是这样的HR算得上专业吗？对于这类快递员般的工作方式，我们称之为HR 1.0版本。

       2、HR 2.0版本：有专业没态度的职业人。

那么第二版本的HR是什么样的呢？拿到绩效结果后，会对它进行分析，提出自己的看法，甚至可以拿出很多专业的分析内容，以及改善方案，看上去就特别的职业。但是由于公司高层大多无动于衷，业务部门也不听从，也就形成爱听不听的心态，反正我已经说了，尽了我的责任了，听不听是你们的事儿了。大多数HR也是在这个时期感觉走到了瓶颈期，有好的想法不能得以实现，感觉自己没有发展晋升空间等。我们把这个阶段称之为HR 2.0版本。

       3、HR 3.0版本：有专业有态度，还有主人翁意识的合伙人。

第三次版本升级后的HR是什么样的呢？这个版本的HR是在1.0和2.0的基础上，还有自己的态度。比如HR拿到名单数据后，对名单上每一个人都有自己的态度，基于对业绩真实情况的掌握，会对变动较大的人寻找问题所在，也就是说他会对这样一个数据深究，发现很多问题，有自己的态度，并通过自己各方面得到的资源和信息去分析问题，去和业务部门深度交流，坚持自己的态度。更像这公司是我们家的，会常问公正吗？凭什么给他拿A，给他拿B，凭什么那个人解决了那么多问题那么重要，不给他拿A。这样的HR称之为HR 3.0版本。

       根据上述三个版本，HR们可以自我评估下自己是局外人，职业人还是合伙人。不管是绩效评估，还是升职加薪，培训名单，评优奖励等，对于公司老板或者高层来说，他肯定需要一个有合伙人意识的HR。这个时候，特别是HR管理层，你的价值，甚至你整个部门的价值才有机会得以体现。

       从局外人，到职业人，再到有态度的合伙人，其实是一个进阶过程。其中在2.0版本的时候是一个非常关键的时期，很多成长型的企业，一直还在尝试从1.0进阶到2.0，还在做基础事务性工作，怎么熟悉《劳动法》，怎么交社保公积金。稍微成熟点企业在研究怎么能把专业性发挥好，比如怎么招人，识别人才，如何用人，如何培养人，如何留住关键性人才，这就要求HR不只是有基本功，有专业知识就能做好的。那么HR应该从哪些方面去提升自己更能发挥自己的价值呢？

       二、做到结构化思维的五度

       1、人文的温度

很多企业都会说自己要做一个有温度的公司，那么有温度的企业文化体现在什么地方呢？对于HR来说，我们可以给新员工一个简单温馨的入职流程，给员工一些温情的团建活动开始，但更要的是，比如企业很多制度，变革，都涉张力，涉及矛盾，涉及利益与立场，具体在跟相关部门沟通交互的过程中，制度是可以有力度的，但沟通可以是有温度的，这也就是人文的温度。

       2、人员的黏度

有的企业的HR一副高高在上的样子，毫无亲和力，也有的企业HR太过谦虚和顺从，像打杂工，但这两者都不能受到员工的欢迎，这样的定位也不是HR。我们都知道HR在企业里不会是权力最大的，也不是薪资最高的，但是可以是人缘最好的，在梯队上、在层次上、在辛劳上、在内外上，有很强的人员黏性，是大家口碑中善交、能排忧解难、能带来正能量的人。

       3、业务的深度

       自从HR三支柱被提出后，很多企业开始广泛的引进HRBP概念，从而更加重视对业务部门的深度了解和服务。对于HR来说，深入了解业务，不是去给业务做助理，也不是去给业务部门单纯的下命令，而是为驱动业务成功提供服务。

       比如，某事业部要求招聘100人，他们更多的出发点来自业绩的压力，为完成任务而提出的需求。那么HR在对业务有深度了解的情况下，应该配合业务部门切实的需求提供支持。但HR还需要有专业独立的判断，该需求是不是能满足业务的真实需要，以及思考如何做好人才配置，如何进行后备人才管理等问题，把这些问题研究清楚，拿出方案，与公司高层和业务部门达成共识，再与业务部门共同去完成这个任务。在发现业务部门有问题的时候（需注意一般这些问题不是基于行政逻辑、事务逻辑的，它是回归到业务的价值升级、价值创造层面，一定程度上它是面向于未来的），同样需要：研究问题--拿出方案与高层达成共识--下达给业务部门--晾晒结果这样流程处理。HR与业务部门应该是合作共进的工作方式，并对业务部门有部门监督执行的权利。

       4、战略的高度

       一个企业里最重要的人和企业文化。用人问题是HR所有工作里面的重中之重，关键岗、核心岗的配置也是企业老板及高层管理最关注的问题之一。大多数HR能够考虑到人才建设方面的问题，但是容易忽略怎样的企业文化才适合人才持续发展。一个真正有战略高度的HR仅仅解决人才建设问题是不够的，还要站在组织的高度上，解决组织建设的问题。必须思考企业的愿景、使命、价值观，企业的业务组合，包括商业模式对吗？企业的管理结构，运营体系对吗？企业的组织建设，包括队伍建设对吗？企业里面核心管理人员能做事、想做事、会做事吗？注重人才建设和企业文化建设，帮助企业做好内外部资源的整合，才能成为一个战略型的HR。

       5、视野的宽度

       视野的宽度我的理解是不仅仅关注本企业，还得关注整个产业链的布局。我们不只关心自己企业里的那点事儿，还应该关注产业链上甚至相关行业的企业，才能更好从战略高度去规划企业发展。比如小米，他关注的是互联网行业和硬件制造业。物联网，互联网，大数据，人工智能，云计算等都是息息相关的，所以这些行业的HR应该涉猎的知识面，信息量更大更广。视野的宽度能够帮助企业更好的规划（调整）战略，给予企业更全面的支持。

       写在最后：

       做HR真的不容易，要想做好HR更不容易。在完成职能化工作的同时，需要更多地站在企业建设的高度上去思考和解决企业的问题，更多地发挥HR的战略价值。这种价值的体现除了上述五点结构化思考之外，也需要HR们在心态上和思维方式上真正转变。总结如下：

       1、 学会独立思考，有自己对企业的观察及相对的结论。HR需要改变有专业没自信的现状，敢于提出自己独立的观点、深刻的思考、独立的方案，既要做到能够听懂企业老板或高层的化，也要做到与企业老板或高层互动、对话，体现HR岗位价值。

       2、学会把海量信息进行加工，结构化。有了独立的思考之后，还要能够把海量的信息结构化、简单化，让企业老板或高层提取最核心最重要的信息。

       3、学会聚焦式思维，将事情做优先级排序，聚焦主要矛盾。当我们要解决很多问题的时候，首先要对问题进行评估，是不是所有的问题都要解决？是不是所有问题都值得我们用同等精力去投入？评估后，要找到所有问题中的主要矛盾，以及问题间关联性，也许解决了主要矛盾，其他的问题就顺势解决了，以此来确定工作的重心。

       4、在沟通的语境上多说人话，少说专业术语。在与企业老板或者业务部门沟通时，尽量深入浅出，少说专业术语，用最简单的方式沟通，让沟通更高效。

       如果HR 已经能够进阶到3.0版本，也能够做到人文的温度，人员的黏度，业务的深度，战略的高度，视野的宽度五点，那么这些结构化思考和专业历练，不仅仅能让你成为一位优秀的HRD，足以称之为一名优秀的综合管理者，为更高更广的晋升打好基础。如果HR在企业里感觉自己没有价值，先思考一下，自己现在处于HR哪个版本，如果觉得自己有能力却一直没有晋升，思考一下以上五度你做到了哪些？HR对于企业来说是一个高价值的岗位，关键是我们如何做到让自己有高价值。HR同行们共勉~