1.赵老师，学绩效有什么绝招吗？

问：看绩效相关的文章，我就很头大，容易走神，怎么才能学得下去。赵老师有绝招吗？嘿嘿。

答：呵呵，谢谢您的支持，我这里没有绝招～，我的建议是不贪多，不求块，一篇学透再学一下篇，每次学的时候自己琢磨琢磨两篇的关联是什么，“少即是多，慢即是快”，把握住这个节奏，估计头大的问题很快就解决了，后面的速度会加快的。

一点建议，仅供您参考。

2.老师，何为对某一个模块的精通？

问：老师您好，感谢您的分享（笔者注：《绩效问答录（四）：关于沟通、文化、转型和其他》）。何为对某一个模块的精通？

答：谢谢老朋友支持和提问。

我认为所谓精通至少包括三个层面。

第一个层面是知识层面，例如绩效这个模块，要做到知识层面的精通就要做到对绩效管理所涉及的知识掌握比较全面，包括什么是绩效，什么是绩效管理，绩效管理是谁的事，绩效管理在企业经营管理中的作用，绩效管理的流程，绩效管理的结果应用等。要能做到对这些方面的知识脱稿，做到熟练讲解和展开。

第二个层面是技能的精通，例如绩效模块，技能包括目标分解的技能，要掌握目标梳理、分解的工具、方法，能从企业经营的角度梳理目标和分解目标；指标选取和定义的技能，要能从企业经营需要的角度选取指标并定义指标，建立指标的衡量标准，分配指标的权重；绩效辅导的技能，要能掌握一些绩效辅导的方法，例如汉堡原理，BEST法则，GROW模型等，要能熟练应用倾听和提问的技能；绩效面谈的技能，要能熟练应用绩效面谈的程序和原则，通过面谈改进绩效。

第三个层面的精通我认为是问题界定和提出适合的解决方案，例如绩效模块，要能指出企业绩效管理中存在的问题并提出适合的解决方案，例如企业中以考代管的问题，考核一刀切的问题，考核和经营两张皮的问题，等等。

综上，我认为做到了对具体模块的知识精通、技能精通和问题解决精通就是掌握了该模块的精髓。

以上是我对这个问题的理解和认识，供您参考。

3.人力资源的各个模块如何学习才更有效呢？

问：老师，您好。我目前在一家公司做考勤专员，做了有一年的时间了，现在也每天在坚持学习其他模块知识，但是每天的工作和学习让我很空洞，不知道为什么，现在真的心急如，这样的状态已经有半年的时间了。我应该怎么办呢？

答：谢谢支持支持和提问。

您的岗位是考勤专员，如果我理解没错的话，考勤专员的工作更多偏重于事务性工作，工作的丰富度和挑战度都不大，因此造成工作的成就感就不强，甚至是很弱，因此，无法从工作中得到有效的成长。

您提到每天坚持学习其他模块，但也没有获得实实在在的收获，感觉很空洞。我觉得造成这种感觉的原因有几个：

一是学习的范围比较广，各个模块都学，造成数量足够，但效果欠佳，都学，都不系统，知识点分散，不成体系，不连贯；

二是，学习之后没有进行深度思考，没有抓取所学知识或所读文章的要点，没有理清文章的逻辑结构，造成学习停留在表面，没有深入下去，更没有转化成自己的知识，学了很多，都是别人的，不能做到脱稿，不能脱稿，就无法有效使用所学的知识；

三是没有把所学的知识和日常的工作生活相关联，没有把你观察到的现象和所学的知识联系起来，造成工作是工作，学习是学习，知识和知识的应用脱节，名言说：知识就是力量。其实现在的时代，知识的的本身不是力量，而知识的应用才是力量。不能有效应用知识，会大大降低学习的效果。

鉴于以上认识，有三个建议供您参考：

（1）聚焦一个模块学习，根据个人兴趣原则招聘、培训、绩效、薪酬等的任何一个模块，作为学习的主要方向，把80%的精力放在一个模块上，其余的时读读个人成长的书和经典，例如《高效能人士的七个习惯》、《卓有成效的管理者》，提高个人的理论修养。

（2）专注于一个模块的时候，要全心投入进去，不贪多，不求快，学一点掌握一点，掌握一点，应用一点，应用不仅仅是工作，和别人交流分享也算，写日记也算，写感悟也算，写心得体会也算，单纯抄写一遍也算，背记也算，总之要做到学了就学到它，等用到的时候能脱稿。

另外，知识都是互联互通的，一个模块学通了，学其他模块的速度会加快，学习方向会更加明确。

（3）根据你所学的模块的知识，对工作生活遇到的问题进行观察和思考，要善于敏感地思考遇到的现象，把一些现象和你所学的知识结合起来，对问题进行描述，提出解决思路，并写下来，慢慢地，个人的学习成就感就有了。

以上是我对您的问题的一点经验和看法，供您参考，再次感谢信任和支持。

4.不采用强制分布，该如何保证公平呢？

问：赵老师，最近深入接触绩效工作，看到您对绩效的观点，觉得非常实用，近期也有困惑，希望赵老师解答，上文（ 笔者注：《问答录（三）：员工绩效考核，如何才能发挥激励作用？》）中赵老师提到不支持强制分布，那应该如何操作呢？怎样保证预算实施呢？

答：谢谢支持和提问。您的问题很好，对啊，不采用强制分布，那么如何解决绩效考核的公平性问题呢？我想这个问题可以从两个层面三个角度考虑。

第一个层面是部门的考核或者叫中高层管理者的考核。

中高层管理的考核，第一个角度是是指标的量化和明确化。我们可以通过前期制定绩效考核指标的时候尽量把指标做到量化、细化和转化，首先是量化，这个比较好理解。细化是指通过SMART原则把指标做到明确具体可验证，可以通过事实和结果进行验证。 转化是指有些指标的确难以量化和细化，那么要做到行为化转化，比如师德这个指标，无法量化，那么可以考核言传身教的次数，这就叫行为转化。做到了这一层，绩效考核用事实和数据说话，真实性和公平性大大提高，无需再进行强制分布。

中高层管理者考核的第二个角度是隔级上级的系数调节。假如企业的考核标准定的不是很清晰明确，存在较大的主观考核成分，那么，可以启动隔级上级系数调节程序。例如总经理对各部门负责人打绩效系数，系数可以包括0.8，0.9，1.0,1.1,1.2等，考核的时候，总经理先打各部门负责人的绩效系数，然后分管副总给各分管部门打分，再把总经理的系数和分管副总的打分相乘，得出各部门的实际得分，这个操作属于技术上的处理，但体现了公司对各部门的价值的判断，由于是一个标准一个人打分，可以一定程度体现公平性。

第三个角度，企业在操作绩效管理的时候加大绩效管理理念宣导，加强管理者绩效考核技能培训，加强绩效文化的培养，最大程度地弱化考核分数的比重，提高绩效沟通和绩效改进的比重，长期以往，绩效考核的公平性会成为一个人们关注越来越的事，这是绩效文化和绩效领导力的层面，非常重要。

第二个层面，员工的绩效考核，这个层面的考核我认为不是企业的关注重点，可以采用本文中所讲的加大正向激励，采用“正向激励”，重奖励，轻处罚，例如设置成80-100分之间绩效工资系数为1，这样大部分人都可以拿到全额的绩效工资，设置100分以上绩效系数为1.2，但对于100分以上的“加分项”要严格流程把关，找出真正优秀的表现，给予额外20%的奖励，这样的话，有一些人可以拿到奖励，尝到甜头，起到绩效导向的作用。

以上是我对这个问题的一点认识和操作经验，供您参考，再次谢谢提问。

5.创业企业战略和计划变化频繁，如何在不确定的环境中做好目标和绩效呢？

问：谢谢老师分享！您跳出了价值观对错的零和博弈，而用目标统一了矛盾，看后收益匪浅！还想问您一个问题：创业公司基本都面临一个问题，战略和计划变化非常快，甚至有时候月初计划和总结完全没关系，在这种极端不确定性中，如何做好目标和绩效管理？

答：谢谢支持和鼓励。创业企业的确存在很多不确定性，目标和计划的变化频率也比较大，这是一个基本认识。我想说的是，这不能成为目标计划管理的理由和障碍，相反，更应该强调目标和计划，有了目标和计划，等发生变化的时候，我们才能明白变化的原因，以及变化的过程，这会让企业的管理者更加有意识地开展工作，适应变化。

当然，变动频繁的计划会给计划管理完成一定的麻烦，这是需要承受的管理成本，同时，可以调整月初计划了和临时计划的比例，例如各占50%，还可以做到周计划，缩小考核周期，目的还是两个：目标导向的意识培养和检查落实习惯的养成，让草创企业更快走向团队化和职业化。

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